Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Для обеспечения необходимого качества принимаемых решений нужно не только соблюдать определенные организационно-технические требования при разработке управленческих решений, но и учитывать факторы, влияющие на принятие решения. Основными из них являются:

Политические аспекты проводимого мероприятия;

Экономические аспекты;

Компетентность лица, принимающего решение;

Обоснованный выбор проблемы, цели и средств ее достижения;

Обеспеченность решения объективной и достоверной информацией;

Социальные аспекты (отношения внутри коллектива, условия труда и отдыха, сочетание общественных и личных интересов и т.д.).

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора при принятии управленческого решения. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения менеджера

Как известно, организации являются сложными объектами, а те, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, то при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов, как со стороны внешней изменяющейся среды, так и со стороны самой организации. Можно перечислить целый ряд факторов, которые, в той или иной мере, оказывающих влияние на поведение отдельных представителей в организации, что, несомненно, играет, чуть ли не главную роль в процессе принятия управленческих решений. Каждое рабочее утро на предприятии ООО «Уфакран» проводится оперативка, на которой обсуждаются различные вопросы, в том числе и принимаются управленческие решения. В основном управленческие решения обсуждаются между директором, директором по общим вопросам, заместителем директора по коммерческим вопросам, заместителем директора по производству. Все эти решения принимаются с учетом следующих факторов: личностные оценки руководителя, и уровень риска, и время принятия решения, и изменяющееся окружение, и информационные и поведенческие ограничения, и, наконец, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Личностные оценки руководителя . Как правило, личностные характеристики и оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет с действия и влияет на принимаемые решения. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Немаловажное значение имеют культурные различия.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

Среда принятия решений . При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск в данном случае относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность . Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Например, руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

В условиях определенности принимаются сравнительно немногие организационные или персональные решения.

Риск . К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности -- объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Неопределенность . Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Бывает, что на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности.

Время и изменяющаяся среда . Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Также следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Конфликт . Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике данная ситуация встречается достаточно часто. В таких случаях ее пытаются свести к минимуму, либо используют для принятия решения неформализованные методы. Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера. Принятие важного решения в условиях конфликтующих сторон отличается от других ситуаций, так это касается всей организации в целом. Порой для менеджера является очень трудным разрешить конфликт в пользу одной из сторон. В таких случаях, для наиболее оптимального разрешения конфликта, можно использовать компромисс, который устаивал бы обе стороны, однако на условиях обоюдных уступок.

Информационные ограничения . Пожалуй, самое важное для руководителя в процессе эффективного принятия управленческого решения - это владение достоверной и качественной информацией. Информация необходима для рационального и целесообразного решения проблем. Но иногда необходимая для принятия стоящего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Можно утверждать, что благодаря достойной обеспеченности менеджера-руководителя информационными ресурсами, а организации - финансовыми и кадровыми, достигается синергетический эффект при принятии рационального управленческого решения.

Поведенческие ограничения . На принятие решений влияют многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, например, руководители, часто по-разному, воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Негативные последствия . Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. К примеру, решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одно временно привести к увольнению лояльных рабочих. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации (нарушение закона или этических норм).

Взаимозависимость решений . В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом -- на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

Качество управленческих решений – это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям организации.

Разработка, принятие и реализация решений является концентрированным выражением сущности управления. Схема процесса формирования и изменения решения приведена на рисунке 1.4.

Обратная связь

Движение информации

Рисунок 1.4 Схема процесса управления и формирования решения

Выделяют различные комбинации необходимых условий в подготовке качественного решения. Но в любом случае обязательно следующее условие – процесс подготовки решения должен иметь системный характер; объект и процессы в нем также являются системой.

Такое условие в свою очередь вызывает необходимость определять:

Наличие цели, функции и измерителей деятельности объекта;

Элементы системы и их связи;

Тех, кого обслуживает система;

Организацию, которая выполняет функции разработки предложений по изменению деятельности объекта, его элементов;

Наличие (и структуру) вышестоящей системы.

Здесь приведены лишь краткие формулировки необходимых условий. Но они могут проводится и в более развернутом виде. Например, условие об элементах системы и их связей требует, чтобы улучшение показателей каждого элемента обеспечивало более эффективную деятельность всей системы. Это означает, что никакое улучшение показателей части системы (подразделения) не может считаться завершенным, если не обеспечивает улучшения показателей деятельности системы в целом.

Названные условия оказываются недостаточными в следующих случаях:

Среда, в которой действует система, объективно не содействует достижению ее цели. Это имеет место тогда, когда сами цели не соответствуют объективным условиям среды, когда принимаются решения, не учитывающие конкретной обстановки и нарушающие объективно существующие закономерности;

Тот, кто должен принимать решения о внесении изменений в существующую систему, не принимает этого решения. Можно привести немало случаев, когда решение признается верным, но не принимается, а следовательно, и не осуществляется из-за отсутствия разделения прав и обязанностей между соответствующими уровнями управления;

Любые изменения в организационной системе связаны с совместной деятельностью людей. Если работники не принимали участия в выработке решения, они могут быть, в лучшем случае, равнодушны к его выполнению.

Итак, мы назвали несколько необходимых условий, обеспечивающих процесс подготовки решения системными свойствами. Мы установили также, что могут встретиться ситуации, когда эти условия не выполняются.

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации. Компоненты «черного ящика» системного подхода к принятию решения представлены на рисунке 1.5. Рассмотрим содержание компонентов «черного ящика».

Внешняя среда

Вход (З t) Выход (P t)

Обратная среда

Рисунок 1.5 Компоненты «черного ящика» системного подхода

к принятию решения

Вход системы характеризуется параметрами проблемы, которую необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество товара, объем продаж, сроки поставок, цены и т.п.). На выходе системы – решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата.

К компонентам внешней среды системы относятся факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктуры региона, влияющие на качество управленческого решения. К этим факторам относятся международная интеграция, политическая ситуация в стране, экономика, техническое состояние отраслей, социально-демографические, природно-климатические, культурные и другие общестрановые факторы, факторы инфраструктуры региона (рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность, транспорт и связь и др.), факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица, принимающего решение) с другими фирмами, организациями, посредниками, конкурентами и т.д.

Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к «процессу»), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы («вход»). Поступление информации по обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей по уточнению или доработке решения, появлением новшеств, ноу-хау и другими факторами.

Процесс принятия решения включает следующие операции: подготовка к работе, выявление проблемы и формулирование целей, поиск информации, ее обработка, выявление возможностей ресурсного обеспечения, ранжирование целей, формулирование заданий, оформление необходимых документов, реализация заданий.

Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования. С целью экономии времени и средств на разработку управленческого решения рекомендуется следующая очередность совершенствования (формирования, отработки) компонентов «черного ящика» (рисунок 1.5). Сначала необходимо четко сформулировать, что следует получить, какими параметрами должно обладать решение.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

- показатель энтропии , т.е. количественной неупорядоченности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

- степень риска инвестиций , связанного с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, внешнеэкономическим риском (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.), неопределенностью политической ситуации, риском неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе, неполнотой и неточностью информации о динамике ТЭП, колебаниями рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

Вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

Степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она балы разработана.

После предварительной регламентации параметров качествам управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры входа системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований выхода, уточнения факторов внешней среды, влияющих на качество и эффективность решения, отработки входа системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество входа оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества процесса в системе качество выхода, т.е. качество решения, будет удовлетворительным. К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

Применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

Изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения (закон спроса, предложения, возрастания дополнительных затрат, убывающей полезности и т.п.);

Обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры выхода, входа, внешней среды и процесса системы разработки решения;

Применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

Структуризация проблемы и построения дерева целей;

Обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

Обеспечение многовариантности решений;

Правовая обоснованность принимаемого решения;

Автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

Разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

Наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно, и это требует значительных затрат. Речь о выполнении полного набора условий может идти только для рациональных управленческих решений по капиталоемким объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция к увеличению числа учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

Подводя итог, остановимся на факторах качества управленческих решений, которые можно сгруппировать в несколько таксонов (рисунок 1.6).

Познание проблемы - Стиль поведения

Научное предвидение - Мотивы и интересы руководителя

Анализы и прогнозы - Личностные черты руководителя

и его квалификация

Методы получения знаний - Политическая и социальная среда

Организация управления - Общественные и правовые основы

Рисунок 1.6 Факторы качества управленческих решений

Любое решение всегда принимается с учетом внешней среды, которая не зависит от деятельности организации, но влияет на результаты. В условиях определенности внешняя среда характеризуется одним состоянием. Принятие решения в условиях неопределенности (в условиях измеряемой неопределенности и риска и в условиях полной неопределенности) характеризуется двумя и более состояниями внешней среды или невозможностью сформулировать предполагаемое состояние. Одним из способов преодоления неопределенности в управлении является внесение субъективных вероятностных оценок с помощью проведения экспертизы.

Процесс принятия решений состоит из двух взаимосвязанных, но самостоятельных стадий: разработка решений и его реализация. Поэтому возможны две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного.

Качество управленческого решения необходимо оценивать на стадии его принятия. Любок качественное решение должно соответствовать таким характеристикам, как:

Научная обоснованность, которая обеспечивается следующими факторами:

Учетом требований объективных экономических законов и закономерностей,

Знанием и использованием тенденций развития объекта управления,

Наличием полной и достоверной информации,

Наличием знаний, образования и квалификации у ЛПР;

Своевременность;

Непротиворечивость;

Адаптивность;

Реальность.

Кроме того, качественное решение должно удовлетворять его разработчиков и обеспечивать возможность эффективной реализации.

Качество - совокупность потребительских свойств продукта, характеризующих его соответствие своему предназначению.

Качество управленческого решения - мера обеспечения управленческим решением достижения тех результатов, ради которых это решение разрабатывается.

Основные показатели качества решения - своевременность, адресность и конкретность.

Качественное решение - это решение, обеспечивающие приемлемый компромисс, как по достигнутым результатам, так и по затрачиваемым ресурсам.

Условия и факторы принятия качественного решения разнообразны, многоплановы, находятся в сложной взаимосвязи, взаимозависимы и разнонаправлены.

Эффективность управленческого решения влияет на эффективность деятельности организации. Разумное изменение ранее сформированных целей дает возможность повысить эффективность решения.

Управленческое решение всегда связано с конкретными людьми; здесь очень важен человеческий фактор. Поэтому одним из факторов эффективности работы является атмосфера в коллективе.

Основные этапы разработки управленческих решений

Самая простая «идеальная» схема принятия решений предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации.

Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

В таблице представлена более детальная структуризация процесса принятия решения, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.

Цель первого этапа -- выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа - поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью работ является организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.

Обязательными элементами процесса являются наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также, стиля работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один--два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятие решений - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации; на этапе решения -- оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами; на этапе принятия решения -- оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.

На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений.

Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.

На этапе выработки курса действий, т.е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них -- наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете -- эффективность и прибыльность.

Главным фактором эффективности системы управления является качество управленческого решения. Реализация некачественных решений приносит огромные потери при функционировании объекта в управлении.

Под качеством управленческих решений понимается степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик (свойств), обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

• - применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• - изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• - обеспечение ЛПР качественной информацией, характеризующей параметры внутренней и внешней среды и процесса системы разработки решения;
• - применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• - структуризация проблемы;
• - обеспечение многовариантности решений;
• - обеспечение сопоставимости (сравнимости) альтернатив решений;
• - правовая обоснованность принимаемого решения;
• - автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• - формирование и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• - наличие механизма реализации и контроля исполнения решения.

Качество решений возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь полученного фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. К числу таких характеристик (свойств) управленческих решений следует отнести:

• * научную обоснованность;
• * своевременность;
• * непротиворечивость;
• * адаптивность;
• * реальность.

Рассмотрим эти характеристики подробнее.

Научная обоснованность решения определяется степенью учета закономерностей функционирования и развития объекта управления, а также тенденций развития экономики и общества в целом. Кроме того, она обусловлена компетентностью ЛПР.

Научная обоснованность решения обеспечивается следующими факторами:

• - учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;
• - знанием и использованием тенденций развития объекта управления;
• - наличием полной достоверной и научно обработанной информацией;
• - наличием специальных знаний, образования и квалификации ЛПР;
• - знанием и применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.

Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение. Удовлетворение данного требования приводит к более широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Под непротиворечивостью решения понимается соответствие, согласованность и взаимодополнение частных решений. Следует различать внутреннюю и внешнюю непротиворечивость решения. Под внутренней непротиворечивостью понимается соответствие целей и средств их достижения, соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения. Непротиворечивость внешняя означает преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям.

Качество решения многих проблем часто определяется его своевременностью. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения.

Даже оптимальное решение может оказаться бесполезным, если будет принято поздно, и даже может принести определенный ущерб. Требование обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время на его разработку, а требование своевременности и оперативности решения, напротив, существенно ограничивает время на его разработку.

Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала, т.е. быть реально осуществимым. Абстрактные решения вызывают досаду, сопротивление исполнителей и в своей основе неэффективны.

Решение должно быть также экономичным, т. е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

Довольно часто, говоря о требованиях к управленческим решениям, смешивают понятия "качества" и "эффективности". Рассматривая процесс принятия решений, следует отличать последовательность двух взаимосвязанных стадий - разработки решения и его реализации. Отсюда две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому применяют понятие качества решения, по отношению ко второму - понятие эффективности.

Решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации. Под эффективностью решения понимается наиболее полное обеспечение достижения поставленной организационной цели. В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.

В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

• 1) решение было недостаточно четко сформулировано
• 2) решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;
• 3) решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, что у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
• 4) решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Поскольку реализация всех перечисленных условий трудна и дорогостояща, речь о выполнении всего набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам). В настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий на основе автоматизации процессов системы менеджмента.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда "приступить к исполнению решения" не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

Качества исходной информации, определяемого ее достовернос­тью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, фор­мой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета инфор­мации);

Оптимального или рационального характера принимаемого ре­шения;

Своевременности принимаемых решений, определяемой скоро­стью их разработки, принятия, передачи и организации испол­нения;

Соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

Квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие ре­шений и организацию их исполнения;

Готовности управляемой системы к исполнению принятых ре­шений.

Цели и критерии оценки управленческих решений. Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условим­ся называть те конкретные результаты, которые предполагается полу­чить после реализации этого решения в определенных условиях и фик­сированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.

Перечислим известные требования к цел и. Цель должна быть:

Недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям;

Измеряема, для этого может быть использована обратная связь;

Реальна и достижима в установленные сроки;

Связана с системой вознаграждения, так как цель должна моти­вировать действия исполнителя в необходимом для ее достиже­ния направлении;

Совместима с целями отдельных групп исполнителей;

Формализуема. Формализация целей - процесс очень сложный.
Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует
помнить, что формулировка целей носит эвристический характер;

Основная цель для коммерческих организаций - максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограни­чивающие требования, например обеспечение безопасности, недопу­щение ущерба и т.п.

Различают три типа организационных целей [ 14]:

1) официальные цели - определяют общее назначение организа­ции, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выпол­няют важную защитную функцию, создавая организации соответству­ющий имидж;

2) оперативные цели - определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внут­реннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организа­ции; формой их выражения может быть план работы;

3) операционные цели - направляют деятельность конкретных ра­ботников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкрет­ны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

Возможна и другая классификация целей:

" стратегические цели;

Цели конкретной бизнес-программы;

Перспективные цели;

Текущие цели;

Оперативные цели.

Кроме того, представляется, что переходные процессы в организа­ционно-производственной системе или появление воздействий внешней среды, выходящих за оговоренные пределы, могут вызывать необходи­мость разработки стабилизационных целей, которые могут определять в качестве идеального результата менеджмента:

«удержание» параметров объекта управления в некотором огово­ренном диапазоне (допуске) значений;

Недопущение перехода объекта управления в область недопусти­мых или неуправляемых состояний.

Стабилизационные цел и могут выступать как элемент других типов целей или рассматриваться самостоятельно.

Различие в целях управления требует выделения в организационной структуре субъекта управления {управляющей подсистемы) соответству­ющих функций и контуров управления. Формами гармонизации целей по вертикали и горизонтали выступают их согласование или приоритет целей высшего уровня над целями низшего уровня. Общие цели орга­низации представляют собой компромисс целей ее частей (индивидуа­листские организации), или цели высшего уровня определяют цели нижнего уровня (корпоративные организации).

Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению.

Формализация целей имеет место при формировании критерия оцен­ки эффективности системы. Сложи ость систем породила различные ва­рианты определений критерия. Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин сле­дующим образом критерии - правило выбора предпочтительного ва­рианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной, эффективностью можно выделить следующие варианты решений:

- неэффективные, не позволяющие решить проблему;

Рациональные, позволяющие решить проблему;

Оптимальные варианты решения - варианты, позволяющие ре­шить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему в определенном кри­терием смысле.

Характеристика методов разработки и принятия управленческих решений

Третий этап - процесс реализации решений - включает в себя:

1) разработку детального графика (график Ганга, сетевой график) реализации
решений;

2)организацию работ и активизацию работников на выполнение принятых ре­
шений;

3)учет и контроль отклонений в ходе реализации решений;

4)анализ и синтез отклонений (причины, следствия, виновники);

5)координация и регулирование отклонений процесса выполнения принятых
решений.

Контроллинг как основной элемент эффективного управления

Особое место в процессе принятия и реализации стратегических решений зани­мает контроллинг (стратегический и оперативный). Представленный в нижней части схемы формирования корпоративной стратегии предприятия (см. рис. 4.5) блок стратегического и оперативного контроллинга призван обеспечить управление про­цессом достижения конечных целей деятельности фирмы. Сама по себе стратегия, пусть даже самого высокого качества, есть лишь пакет нормативных документов. Необходима система контроллинга, чтобы эти цели были реализованы. Контроллинг - это определяющая подсистема в целереализующей части стратегии выживании предприятия. Один из крупнейших в Германии специалистов по проблемам кон­троллинга Д. Хан подчеркивает , что

Контроллинг ориентирован на эффективное использование потенциала, способ­ствующего получению результата, и он становится особенно необходим для под­держки стратегического управления.

Термин «контроллинг» пришел в Россию из Германии, хотя само слово «кон-1троллинг» имеет происхождение от английского to contol- - контролировать, управлять. Однако в англоязычных странах этот термин практически не применяется, вместе с тем в организационных структурах фирм США существует должность - контроллер.

Основная цель контроллинга на современном российском предприятии -- стать надежным механизмом саморегулирования, обеспечивающим обратную связь между фактическими результатами и стратегическими целями предприятия. И стратегический, и оперативный контроллинг призван отслеживать движение предприятия к достижению стратегических и оперативных целей и при необходимости корректи­ровать их.

Не следует путать контроллинг и функцию контроля в системе управления. В отличие от контроля, осуществляющего фиксацию и оценку уже свершившихся отклонений хода производства, контроллинг в основном нацелен на перспективу. В рамках контроллинга выделяют три специфические функции контроля. . I. Предварительный контроль предполагает:

Системный контроль в триаде «цели-проблемы-решения» (правильно ли
сделана постановка целей и проблем, проверка синхронности в системе це­лей, их гармонии во времени и пространстве и др.);

Контроль ограничений (проверка на соответствие системы фактических ог­раничений ограничениям в рамках потенциальной структуры, а также систе­ме целей и др.);

Логический контроль в системе прогнозов (соответствуют ли формализован­ные прогнозы видению руководителей);

Gap-анализ«щели» между целевым и прогнозным значениями стратегиче­ских параметров (проверка отклонений прогнозных параметров от динамики целевых параметров).

2. Текущий контроль складывается из:

Мониторинга внешней среды фирмы для выявления «слабых сигналов из будущего»;

Мониторинга сильных и слабых сторон предприятия с целью раннего обна­ружения проблем;

Предупредительного контроля фактического хода отклонений от стратегиче­ских планов.

3. Заключительный контроль - это контроль итоговых результатов выполнения стратегических планов (Достигло ли предприятие стратегических целей? Что явилосъ тормозящими, а что ускоряющими факторами? Как следует скорректировать миссию и систему стратегических целей?).

Итак, основной акцент в системе контроллинга смещается с прошлого на настоящее и будущее с тем, чтобы повысить систему стратегического управления, в |том числе и управление по слабым сигналам из будущего (по И. Ансоффу ).

Контроллинг как система включает в себя подсистемы в соответствии с соста­вом восьми функциональных стратегий: маркетинговой стратегии; стратегии организационного развития; стратегии формирования производственного потенциала; кадровой стратегии; информационной стратегии; инновационной стратегии; страте­гии антикризисного управления; стратегии финансового оздоровления.

Сегодня наиболее проработанными и актуальными вопросами стратегического контроллинга по праву можно считать методические разработки контроллинга ин­вестиционных проектов.)

Литература

1. Бардиш Г.О. Проектний аналіз: підручник [Текст] / Г.О. Бардиш - К.: Знання, 2006. - 415с.

2. Лесечко М.Д. Методи обгрунтування і оцінювання управлінських рішень: навчальний посібник [Текст] / М.Д. Лесечко, Е.Г. Матвіїшин, Р.М. Рудніцька – Л.: ЛРІДУ УАДУ, 2003.- 72с.

3. Тян Р.Б. Управляння проектами: навчальний посібник [Текст] / Р.Б. Тян, Б.І. Холод, В.А. Ткаченко – Д.:ДАУБП, 2000. - 224 с.

4. Трофимова Л.А.Методы принятия управленческих решений: учебное пособие [Текст] / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 101 с.

4. Управление проектами (Зарубежный опыт) [Текст] / Под ред. В.Д. Шапиро - СПб.: ДваТрИ, 1996. - 610с.