Qa qc testing понятия различия. Терминология: что такое обеспечение качества и чем оно отличается от тестирования

В. П. Воробьев , РНЦ «Курчатовский институт»

Ступени развития методов управления качеством, на протяжении истории технологии производства составили лестницу восхождения ко все большему совершенству диалектической связки «управление качеством - технологическое развитие». Пожалуй, неизвестно, где в ней начало, а что следует потом. Управление качеством - это и развитие, и результат развития.

QC (Quality Control) - индивидуальный контроль качества;

SQC (Statistical Quality Control) - управление качеством статистическими методами;

TQC (Total Quality Control) - всеобщее управление качеством (технологическое);

QA (Quality Assurance) - гарантия (обеспечение) качества;

TQM (Total Quality Management) - всеобщее управление качеством (менеджмент качества);

QofM (Quality of Management) - качество управления.

Индивидуальный технологический контроль (QC). Первой ступенью лестницы развития управления качеством производства товаров и услуг был индивидуальный контроль качества у ремесленников, а потом - и на первых мануфактурных предприятиях. Начавшись в незапамятные времена, он сохранялся даже на достаточно крупных машиностроительных предприятиях. Например, подшипники скольжения колесных пар первых паровозов и вагонов, выпускавшихся на Путиловском заводе в Санкт-Петербурге, индивидуально пришабривались для каждой пары, и менять колеса местами без дополнительной подгонки было невозможно. Так было, пока не появились серийное и массовое производство, и методы индивидуального контроля перестали их удовлетворять. Начались поиски новых форм.

«Все новое есть хорошо забытое русское».

Пословица

Корифеи. Царь Петр I. В 2002 г. на семинаре по управлению качеством в Дрездене немецкий профессор герр. Пильц, по-видимому, чтобы сделать приятное российским участникам, рассказал об указах Петра I по контролю качества на Тульских оружейных заводах. Для некоторых из участников семинара, в последнее десятилетие твердо усвоивших, что в России никогда ничего хорошего не было и быть не может, и не только в области управления качеством, это было открытием. Но, слава Богу, не для всех. Вашему собеседнику кое-что из этой истории менеджмента качества в России тоже было известно.

«Всем чинам, на службе состоящим, а также мануфактур-собственникам и прочим важных ремесловых заведений персонам помнить надлежит: все прожекты зело исправны быть должны, дабы казну зряшно не разорять и отечеству ущерба не чинить. Кто прожекты станет абы как ляпить, того чину лишу и кнутом драть велю».

ПЕТР

Первые корабли, построенные Петром I на воронежской верфи под руководством голландских «специалистов», приехавших, подобно многим своим нынешним коллегам с Запада, подзаработать на реформах и до того корабли лишь на картинках видевших, все, как один, «оверкиль учинили», сиречь перевернулись. Русские мистики объяснили это тем, что на них поднимали, вместо традиционного московитского красного флага, триколор. Его за четыре года до этого Петр I принял как морской штандарт, переделав из голландского государственного флага перестановкой цветов. Но эти мистики решили, что, раз де русский цвет на флагах по низу пошел, то корабли и должны были перевернуться. Кораблестроители же русские сочли, что это произошло потому, что голландские «спецы» просто никакого понятия не имели о корабельной метацентрической высоте (как и некоторые нынешние экономисты, хоть приглашенные, хоть доморощенные, об экономике, если речь не вдет о сумме их собственного вознаграждения). Петр I сделал быстрые выводы в обоих направлениях. Флаг-перевертыш, который, как говорили русские мистики, принес еще и поражения русским войскам под Азовом и Нарвой, он заменил на андреевский, который, как его ни переворачивай, «своего естества не меняет», а за кораблестроительным опытом сам в Голландию поехал. Процитированный выше указ относился не только к флоту. За брак при изготовлении пищалей и фузей на Тульских заводах им была установлена целая система наказаний. По ней младших подьячих, назначенных наблюдать за качеством оного оружия, лишали ежедневной чарки водки сроком на год, но для более высоких чинов надзирающей иерархии дело кончалось похуже: битьем кнутом и ссылкой на каторгу. Видать, Петр I хорошо знал психологию тогдашней бюрократии, которая, оказывается, мало отличалась от нынешней. С тех пор ее психология, похоже, почти не изменилась, разве что аппетиты возросли, да вот Петра I на них что-то не находится. А от жесткого контроля бюрократии снизу мы и сами отказались. Еще Петр I ввел на оборонных заводах военную приемку, направив туда армейских инженеров, в обязанности которых входили и ресурсные испытания, поскольку по две пищали и фузеи из каждой сотни отправляли на стрельбище и из них стреляли, пока они не «спортятся».

Управление качеством (технологическое) статистическими методами (SQC). Пока действует предприятие (экономика, общество), управление качеством должно, обновляясь, непрерывно развиваться [I]. Методика SQC была первым шагом применения в нем абстрактных научных методов. Иногда эту методику связывают с введением в двадцатых годах прошлого века статистического контроля на машиностроительных производствах США с помощью так называемых карт Шухарта. Предпосылки к этому были созданы при поиске адекватной массовому производству организации технологических процессов Тейлором и Фордом. Форд даже кружки качества на своих заводах пытался организовать. Не получилось. Этот опыт удалось перенести в Японию Э. Демингу, где такие кружки неожиданно для всего мира получили интенсивное развитие.

В 30-х годах в Великобритании появились первые стандарты статистического контроля продукции, которые быстро распространились и в другие страны. Мощный толчок статистическому контролю качества дала Вторая мировая война, требовавшая массового производства военной техники. В Советском Союзе в 1942 г. была создана специальная правительственная комиссия во главе с одним из первых лиц государства В. М. Молотовым по технологической стандартизации военного производства. Так случилось, что изготавливаемые на переброшенных на Восток заводах танковые башни не стыковались с ходовыми частями танков. Ваш собеседник в свое время бывал в городе Горьком (теперь, как и до революции, Нижнем Новгороде) в одном опытно-конструкторском бюро очень высокой квалификации, которое выросло на базе такого завода. Один кадровый рабочий, который работал там еще зимой 1941-1942 гг., рассказал, что некоторые цеха в то время работали в сорокаградусные морозы под открытым небом. Строительные работы на них вели пленные немцы, которые говорили, глядя на это, что Советскую Россию Гитлеру ни за что не победить. Комиссия В. М. Молотова в кратчайшие сроки разработала стандарт МНСЧХ (Межведомственная нормаль системы чертежного хозяйства). Она действовала до конца 60-х годов, когда была заменена своей более совершенной модификацией - стандартом ЕСКД (Единая система конструкторской документации). Этот стандарт действует и до сих пор, являясь непревзойденным для Запада системным нормативным документом.

Другим примером военных времен может служить история проекта немецкой подводной лодки XXII серии. Отдельные секции ее конструкции изготавливались на разных заводах, а потом эти «кружки» вместе со всем находящимся там оборудованием сваривали в целую «колбасу» на сборочном заводе. Эта технология позволила вплоть до февраля 1945 г. совокупными усилиями заводов городов Киля, Ростока-Варнемюнде, Гамбурга, Бремена, Любека, Висмара, Штеттина (Щецин), Данцига (Гданьск), Кенигсберга (Калининград) собрать 145 единиц лодок. Однако они не смогли принять участие в боевых действиях. Советская подводная лодка под командованием Александра Ивановича Маринеско, которую немцы уже считали частью рейха, уничтожила немецкий транспорт «Густав Густлов» вместе с бежавшими из Риги, готовившимися там, офицерами-подводниками. Гитлер назвал А. И. Маринеско «врагом рейха No 2». Напомним, что «врагом рейха No I» был Юрий Левитан. И до сих пор современные проекты подводных лодок основаны на идеях немецкой серии XXII.

Корифеи. Уолтер А. Шухарт предложил при массовом производстве определенных деталей (операций) наносить на специальные карты зоны их технологического допуска . Рабочий при изготовлении деталей отмечал на картах значения полученных размеров. Эти отметки образовывали кривую, показывающую динамику отклонений. При появлении заметного тренда можно было прогнозировать, когда получающиеся отклонения могут пересечь предупредительную линию, а когда - линию допуска. Таким образом, можно было заранее переналадить станок или заточить режущий инструмент, не ожидая появления массового брака. Подобные карты применяют и сейчас, иногда их называют «светофорными», поскольку зона заведомо годных деталей обозначается зеленым цветом, предупредительная, но еще допустимая - желтым, а зона брака - красным.

Всеобщее управление качеством (технологическое) (TQC). Вторая мировая война интенсивно продвинула методы статистического контроля качества и в США. Большую роль в их освоении сыграло трио молодых энергичных американцев - Эдварде Деминг, Джозеф Джуран и Арман Фейгенбаум. Сразу после войны они же выдвинули идею распространения принципов менеджмента качества на управление и конкретными предприятиями, и экономикой в целом. Но американский капитализм, следуя принципу «массовое производство дешевых товаров», увидел в менеджменте качества лишь затраты. Тогда эти ученые применили свои идеи в Японии, товары которой в то время были символом бросового качества. Неограниченным диктатором там в те годы был американский генерал Дуглас Макартур. Он решил показать этим «джапам», что такое американский инженер, и в 1947 г. пригласил в Японию д-ра Деминга (Теперь этот год считают началом того самого японского пути («The Japanese Way»). Однако в истории случаются весьма неожиданные повороты. Японцы оказались не только способными учениками, но и себе на уме. Японский союз ученых и инженеров (JUSE) и Объединение японских промышленников «Дойкай» поверили в перспективность предлагаемой стратегии и стали оказывать «Демингу со товарищи» всяческую поддержку в их начинаниях. «Кадры решают все!» - точно по Сталину, решили они и собрали для обучения предлагаемым американцами методам управления качеством группу способных студентов. Первые лекции Деминг с коллегами проводил, как говорят, прямо в гостинице, где он жил, причем вначале студентов кормили. Имена студентов этой группы, Мацуситы и Хонды, впоследствии стали хорошо известны в деловом мире. Значительно меньше знают, что они были еще хорошо известными в более узких кругах специалистов по управлению качеством и занимались фундаментальными разделами его теории. Во-первых, по разделу ответственности перед обществом владельцев и управляющих предприятиями и, во-вторых, по разделу ответственности перед обществом трудовых коллективов предприятий.

Получив урок, что война - слишком дорогое экономическое мероприятие, японцы не оставили идеи занять в мире ведущее место, но уже экономическими средствами. Для этого они на основе методов управления качеством, в пику «американам», выдвинули стратегию «массовое производство дешевых товаров высшего качества». Это было открытие на уровне творческого марксизма, хотя его авторы вряд ли считали себя марксистами:

развитие экономики посредством оптимизации связки производство - потребление через непрерывное повышение качества товаров и услуг . Они поставили задачу за одну пятилетку выйти в число передовых стран не только по уровню производства, но и по его качеству. И эту «невыполнимую» задачу они выполнили по примеру Советского Союза в четыре года. Стратегия TQC была принята в Японии как одна из основных частей общенациональной стратегии развития. Координацию управления качеством взял на себя ЯСУиИ, включая и проведение конференций по присуждению приза Деминга, первое вручение которого состоялось в 1951 г. Ас 1960 г. в Японии ежегодно в ноябре стали поднимать красный флаг месячника качества (с 1978 г. то же самое стал делать Китай в каждом сентябре). С тех пор и до сего времени Япония проводит различных конференций и выпускает публикаций по качеству больше, чем любая другая страна мира. При этом в роли равного партнера в них выступают потребители . США не обращали должного внимания на эту революцию в области управления качеством до тех пор, пока товары с ярлыком «Made in Japan» не начали достойно конкурировать на американском рынке, А это была очень непростая задача, если учесть то положение, которое американский доллар получил после того, как США в одностороннем порядке изменили содержание Бреттон-Вудских соглашений, В ответ американцы начали было применять против Японии торговые санкции , но вскоре поняли, что им от этого может стать еще хуже.

Переход от контроля качества к стратегии TQC ~ это переход от процесса перевода продукции из разряда готовой в разряд годной или негодной, к процессу ликвидации причин брака. Ключевыми положениями стратегии TQC, во многом сохранившей свою актуальность для российских предприятий и сейчас, служат:

• обеспечение качества на каждом этапе производственного процесса с целью добиться бездефектного производства. Однако это не просто контроль, это "- установление и устранение причин дефектов;

• комплексность управления качеством, позволяющая вскрывать причинные связи, обнаруживать дефекты прежде, чем они вызовут катастрофические последствия;

• комплексность управления качеством, позволяющая инженерным службам быстро реагировать на изменение требований и пожеланий заказчиков;

• комплексность управления качеством, нацеленная на изменение сознания всего персонала предприятия и позволяющая отфильтровывать бесполезную и ложную информацию относительно качества продукции и организационных процессов.

Стратегия TQC рассматривает заказчика как неотъемлемое звено производственного процесса, способствуя тем самым преодолению ведомственных барьеров. Еще один ее главный аспект - на рабочих местах должны находиться только хорошо обученные специалисты [I]. В Японии обучение методам управления качеством начинают со школы. В частности, выпускники японских школ владеют методами математической статистики лучше, чем выпускники американских колледжей и университетов.

Освоив стратегию TQC, Япония много лет удивляла мир как общепризнанный лидер управления качеством. Целью японской пятилетки 1988-1992 гг. было максимальное удовлетворение потребностей потребителей, а к 2000 г. японцы собирались покончить с эксплуатацией человека человеком. Не получилось. И вот уже несколько лет японцы ломают голову, почему.

TQC. Советский опыт. Инженеры и ученые Советского Союза много занимались проблемой качества, к чему подвигала их сама природа социалистического мышления. В 60-70-е годы возникали все новые, как тогда говорили, почины в этой области, наиболее известной среди которых была система КАНАР-СПИ (Качество, надежность, ресурс с первого исполнения). Этот почин, кроме всего прочего, получил серьезную поддержку со стороны военных ведомств. Но советская бюрократия, для которой всегда было самым важным отчитаться перед более высокими структурами с помощью эквилибристики цифр, а не реальных результатов, сделала все, чтобы управление качеством стало нужно внедрять как нечто инородное. Мы и сейчас продолжаем внедрять методы управления качеством, вместо того, чтобы их осваивать и применять. Они никак не лезут, а мы их внедряем и внедряем, издавая грозные приказы. А надо просто взять и обучить персонал.

Говорят, слово «внедрение» пришло к нам из англоязычных нормативных документов как перевод термина implementation. По крайней мере, в документе ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и в тексте ISO 9001:2000 (Е) эти слова стоят на одних и тех же местах. Что ж, обратимся к словарям. Вот, например, англорусский словарь издательства «Советская энциклопедия», Москва, 1967 г., содержащий 70 000 слов и выражений, составленный проф. В. К. Мюллером. Это наиболее популярный и распространенный в России словарь, на основе которого составлялись (и составляются!) и другие словари, менее подробные. Ссылаясь на него, российские инженеры и ученые так обычно и говорят «Словарь Мюллера», как бы подчеркивая профессионализм перевода. Слово implementation переводится в нем как «осуществление, выполнение». По мнению Вашего собеседника, такой перевод более точен, чем это самое «внедрение». А как на этот перевод смотрят «с той» стороны? Заглянем в англорусский учебный словарь «Для лиц, говорящих на английском языке» («About 75,000 words and illustrative phrases») издательств Pergamon press (Oxford, New York, Toronto, Sydney, Paris, Frankfurt) и «Русский язык», Москва. В нем глагол to implement переведен как «исполнять обещание, выполнять соглашение», Тоже неплохо. Откуда же взялось это чертово «внедрение»? Может быть, из того же словаря Мюллера? В нем рядом со словом implementation стоит слово implantation. Вот оно уж точно означает «внедрение», де еще с медицинско-операционным уклоном. Так что же это - ошибка переводчика, в первый раз взявшего в руки англо-русский словарь? Или хитроумного специалиста, когда-то в понятных ему целях совершившего эту подмену? «Авось, не заметят!» - думает он, уповая на возможное оправдание «Подумаешь, строчкой ошибся!» Но какую выгоду в таком переводе с тех пор видят тысячи специалистов по менеджменту качества? Им, что, приятнее «внедрять», оставаясь ни в чем не виноватыми, если «не внедряется»? А может быть, уже пора заняться трудным, но необходимым и очень полезным «осуществлением» и «исполнением»?

Советские достижения в области управления качеством и до сих пор успешно служат Японии. Она переняла такой наш опыт, как лозунговые призывы, доски почета, бригады коммунистического труда (в виде самоуправляемых бригад на производственных участках и кружков освоения методов управления качеством), производственное соревнование и многое-многое другое, не говоря уже о технологических достижениях. Однако при этом они полностью исключили из нашего советского опыта постепенно до неузнаваемости исказившую его бюрократическую показуху. А в России имена гениальных людей, предложивших эти методы, неизвестны, забыты.

Корифеи. Эдварде Вильям Деминг. Его теоретические и практические работы сыграли такую роль, что в 1998 г. на съезде Европейского фонда менеджмента качества, спустя пять лет после его смерти, 60% из 2000 участников назвали его самым авторитетным лицом в области управления качеством [З]. За 93 года жизни он собрал огромную коллекцию высоких наград и званий разных стран, причем 18 почетных степеней и званий уже посмертно. Однако наибольших успехов этот американский ученый достиг в Японии, где с его помощью стратегия TQC-TQM стала неотъемлемым признаком японского образа жизни. И Япония достойно отметила его заслуги. Союз японских ученых и инженеров учредил ежегодный приз имени Деминга за повышение качества и надежности товаров, а Император Японии наградил его Медалью Второго ордена Священного Сокро вища, что соответствует примерно званию Национального героя страны. Вскоре японские товары, бывшие до того символом дешевых, но бросовых, стали символом дешевых товаров высокого качества.

Стратегия Э. Деминга - ориентация на исполнителей:

1. Удовлетворение заказчиков.

3. Большинство дефектов на производстве происходит по вине руководителей.

4. Самое важное - Human-factor (управление кадровыми ресурсами).

5. Необходимость постоянного обучения.

6. Постоянные улучшения - дело всего персонала.

7. Первоочередная задача улучшений - процессы.

8. Опора на факты и статистика как источники улучшений.

Свой опыт Э. Деминг сконцентрировал в «14 принципах Деминга» . Датой их окончательного формулирования называют 1980 г. [З], однако работать над ними он стал еще в 50-х годах в лекциях для высших руководителей японской промышленности. Они и теперь, более 20 лет спустя, остаются справедливыми. Э. Деминг предлагал их большим и малым предприятиям США, а также для трансформации американской экономики в целом, но они и до сих пор постоянно обсуждаются специалистами по управлению качеством разных стран, а в последние годы и в России. Предполагая, что эту книгу будут читать главным образом новички, Ваш собеседник позволил себе привести их перечень.

1. Постоянная цель - непрерывное совершенствование продукции, ее конкурентоспособность, рабочие места.

2. Новая философия: ответственность руководителей предприятий, их лидерство в осуществлении перемен.

3. Приоритет управления перед контролем. Качество как характеристика товаров.

4. Прекращение практики приобретения комплектующих по низким ценам. Выбор постоянных поставщиков и долгосрочная работа с ними.

5. Постоянство улучшения производства и снижение затрат посредством повышения качества и производительности труда.

6. Постоянное обучение персонала на рабочих местах.

7. Обновление методов руководства. Проверки его работы, как и работы производственных подразделений, с целью улучшений.

8. Уничтожение страха перед наказаниями за брак и ошибки.

9. Разрушение барьеров между подразделениями. Производство продукции от исследований и разработки до изготовления и сбыта ~ единый процесс.

10. Отказ от общих лозунгов, проповедей и призывов, не подкрепленных делом, повышать качество и производительность труда на производстве, поскольку причины низкого качества и низкой производительности лежат в действующей системе, то есть вне власти рабочих.

11. Отказ от количественных показателей планирования производства и качества. Изменение стиля руководства.

12. Устранение препятствий, мешающих сотрудникам гордиться своей квалификацией и своим трудом. Отказ от ежегодных аттестаций и объективистских, в том числе цифровых оценок результатов труда.

13. Поощрение образования и самосовершенствования.

14. Программы совершенствования - дело каждого.

При этом д-р Деминг решительно настаивал на том, что нельзя улучшить работу предприятия, освоив какую-то часть его рекомендаций, что освоению подлежат они все. Правда, добавлял, что сотрудник, начавший вводить их частично, все равно вскоре убедится в необходимости применения и остальных.

Для тех руководителей, которым недостаточно рекомендаций по улучшениям, Демииг составил перечень их «смертельных ошибок и болезней».

1. Самый быстрый путь к деморализации предприятия - двуличие руководства: «Делайте то, что я говорю, а не то, что я делаю».

2. Отсутствие настойчивости в повышении качества, стремление к сиюминутным выгодам.

3. Лозунги, призывы и поверхностные изменения, вместо последовательного управления качеством по всему предприятию.

4. Вера, что автоматизация - самое главное, что обеспечивает повышение качества.

5. Вера, что решение текущих проблем и покупка новых машин и приспособлений изменит дело.

6. Переоценка компьютеризации.

7. Ориентация программ управления качеством на рядовых исполнителей и действующие технологии.

8. Убежденность, что выполнение технических требований - это все, что нужно делать.

9. Частое перемещение руководителей с места на место.

10. Ранжирование персонала.

11. Приверженность стратегии «поддержание уровня качества».

12. Копирование чужого положительного опыта, вместо того чтобы на нем учиться.

13. Отношение к образованию и подготовке кадров как к издержкам, а не как к инвестициям.

14. Вера, что управление качеством можно внедрить.

15. Надежда на существование магических формул успеха, простых, как три цента.

16. Вера, что отдел управления качеством обязан решать все проблемы качества.

17. Использование только количественных критериев на производстве.

18. Заблуждения насчет теории «нуль дефектов».

19. Наличие слишком много бухгалтеров, мало инженеров и статистиков.

20. Убежденность, что «консультанты по управлению качеством должны все понимать в нашем деле».

21. Классовые различия и антагонизмы.

22. Чрезмерная оглядка на традиции или их полное отрицание.

23. Использование в руководстве только видимых факторов при слабых попытках (или без них) выявлять неизвестные иди непознанные.

Корифеи. Джозеф М. Джуран. Еще один известный американский специалист, работавший в тот же период времени, что и Э. Деминг. Основные положения его стратегии - ориентация на руководителей:

1. Удовлетворение заказчиков.

2. Ответственность руководителей.

3. Стратегия предприятия - основа деятельности.

4. Причина большинства дефектов на производстве - ошибки руководителей.

5. Управление качеством -- это планирование качества, координация управления качеством, непрерывные улучшения.

6. Создание специализированных групп по ключевым направлениям управления качеством.

7. Человеческий фактор (управление кадровыми ресурсами) - непрерывное обучение.

8. Ориентация на факты. Факты предоставляет статистика.

Корифеи. Арман Фейгенбаум - также известный американец, работавший во времена Деминга. Основные положения его стратегия - ориентация на профессионалов:

1. Удовлетворение заказчиков.

2. Ответственность руководителей.

3. TQC (Total quality control - всеобщее управление качеством) - концепция и система.

4. Управление качеством охватывает все стороны бизнеса.

5. Обучение и развитие персонала - часть системы качества.

6. TQC - планирование качества, координация управления качеством, улучшение качества.

7. Основа - факты, источник фактов - статистика.

Считается, что это именно А. Фейгенбаум предложил в начале 50-х годов идею комплексного управления качеством, что и описал в одноименной работе в 1957 г.

Корифеи. Каору Исикава. Творцом японского пути управления качеством - основы «японского чуда» в экономике - многие считают проф. К. Исикаву.

Основные положения стратегии К. Исикавы (стратегии TQC):

1. Постоянное, на протяжении многих лет, решение проблем качества на основе современных технологических, организационных и социальных достижений в мире. Настойчивое изучение запросов потребителей (заказчиков), включая оценку и измерение показателей качества.

2. Управлению качеством - комплексная проблема. Всеобщее участие в управлении качеством персонала предприятия от высших руководителей до уборщиков. Особая ответственность руководителей.

3. Систематическое и всеобщее обучение: «Управление качеством начинается с подготовки кадров и заканчивается подготовкой кадров» [I].

4. Мобилизация творческого потенциала персонала. Кружки качества.

5. Постоянное обновление действующих методов и систем управления качеством.

6. Особое внимание организации управления качеством на рабочих местах, где качество и создается.

7. Управление качеством как первостепенная общенациональная программа. Государственная поддержка программ качества.

«На основе комплексного управления качеством с участием всех рабочих и служащих, включая президента компании, любая фирма может создавать продукцию...более высокого качества с меньшими затратами».

К. Исикава

Как и Э. Деминг, К. Исикава считал современный менеджмент качества решительной перестройкой мышления руководителей предприятий и делом всех его работников, а не только специализированных служб. Такое отношение к управлению качеством связано со сменой формулы рыночных отношений. Была: «Рынок для товаров». Стала: «Товары для рынка». То есть в оценки качества товаров стали входить такие параметры, как прогнозируемые пожелания потребителей и, даже, их психология [I]. Впоследствии эта идея получила свое отражение в стандарте ИСО 9001:2000 как определяющий фактор современного предпринимательства: «Фокус современного управления качеством - потребитель (заказчик)».

К. Исикава постоянно обращается к человеку, который, пожалуй, во многом благодаря ему, уже много лет находится в Японии на первом месте: «Качество дают не станки, а люди» . Известно, что на японских предприятиях в других странах качество часто снижается. Тогда японские менеджеры применяют на них японские методы работы с кадрами, связанные с уважением к творческому началу работающих, что приводит к повышению их преданности своему делу. В этом ~ отражение критического отношения К. Исикавы к методологии Тейлора, рассматривающей рабочих в роли придатка к машине, слепо подчиняющегося приказам начальства.

К. Исикаве принадлежит идея причинно-следственных диаграмм «рыбий скелет» («фиш-диаграммы»), названных так за их внешнее сходство с рыбьим скелетом. Свой опыт проф. Исикава обобщил в книге «Японские методы управления качеством» (What is Total Quality Control? THE JAPANESE WAY) [l]. Сейчас она выглядит несколько устаревшей, соответствуя ступени TQC на рис. 1. Но это не умаляет ценности книги. Она полезна. во-первых, для познания философской сути управления качеством, которой, в первую очередь, надо владеть директорскому корпусу. Во-вторых, внешне простая, она содержит много практических советов, которые и сегодня остаются весьма актуальными. Об их ценности в предисловии книги говорит один из руководителей фирмы «IBM» в Японии: «Каждый раз, когда я перечитываю эту книгу, я получаю новую информацию и новые знания о том, как управлять качеством». И этот вывод справедлив и до сих пор.

Обучение методам управления качеством всех категорий работающих - ключевой тезис стратегии К. Исикавы. Именно этим отличаются японские предприятия от американских, где управление качеством возложено на специалистов и консультантов. Европа и многие другие страны занимают некие промежуточные положения.

Японские кружки качества своей главной задачей считают обучение новым приемам достижения качества при освоении новых видов продукции. На всех рабочих местах находятся только хорошо обученные работники. На некоторых фирмах, следующих этим идеям Исикавы (например, «Samsung»), каждый сотрудник от директора до уборщика обязательно проходит ежегодное обучение, причем в это время он должен проживать в гостинице учебного центра, чтобы ничто не отвлекало его от этой части рабочего процесса.

Обучение кадров К. Исикава включил в цикл Деминга. При этом сектор Plan он разбил на две части, а в сектор Do вписал также и раздел обучения, связанный с новыми целевыми установками и способами их достижения на данном витке.

Plan: 1) определение целей и задач предприятия, 2) определение способов достижения.

Do: 3) обучение и подготовка кадров, 4) выполнение.

Check: 5) проверка результатов.

Action: 6) разработка и выполнение корректирующих действий.

Затраты на обучение персонала - это инвестиции, а не потери. Наряду с профессиональным обучением необходимо обучение методам управления качеством, которое нужно начинать с освоения национальных и международных норм и стандартов по управлению качеством и критериев эффективности их выполнения.

Гарантия (обеспечение) качества (QA). Статистические методы вызвали к жизни стратегию всеобщего технологического управления качеством (TQC), связанного, главным образом, с входным, пооперационным и выходным контролем качества. Это был большой шаг вперед, который, кроме прочего, требовал разработки методов, создающих уверенность, что искомое качество будет достигнуто. А это уже потребовало от тех, кто занимается управлением качеством, направить внимание не только на технологические функции, но и на управленческие (менеджерские), которые объединяют работу всех подразделений предприятия, а также связанных с ним сторонних производственных структур, с тем, чтобы гарантировать (менее ответственно - обеспечить) получение требуемого или заявленного качества. Нельзя сказать, что это была абсолютно новая методология управления качества. Скорее, этим термином была обозначена необходимость новой философии, согласно которой конечное технологическое качество зависит от всех сотрудников предприятия, без какого бы то ни было исключения- Кроме того, все усилия по обеспечению качества должны быть связаны и с мерами по экономии всех ресурсов, задействованных в производстве. Вскоре к этому присоединились экологические проблемы и забота о персонале предприятия. И была определена главная задача заботы о качестве продукции и услуг - удовлетворенность потребителя. Так на основе философии гарантии качества возникла методическая стратегия TQM.

Всеобщее управление (менеджмент) качеством (TQM). Приверженность Японии управлению качеством всех сфер жизни вобрала в себя и советский опыт, и кружки качества Форда, и многое другое, и стала восприниматься восхищенными зарубежными визитерами, как составляющие японского образа жизни. Мир некоторое время смотрел на эти японские "фокусы" с подозрением, но потом пустился вслед. Так всеобщность управления качеством приобрела еще один вектор - всеобщность распространения этой стратегии.

Пожалуй, раньше всех в освоение новых методов управления качеством включилась Великобритания, которая и прежде многое делала в этой области. С начала 90-х годов методы TQC-TQM интенсивно начала осваивать и остальная Европа, чему весьма способствовали европейские объединительные процессы.

Инструкционные и процедурные технологии

По мере усложнения производства акценты в управлении качеством сменились с технологических на менеджерские. Но не пропала и технологическая часть (метрология, нормативный и технический контроль, стандартизация), но она тоже изменялась, усложнялась, совершенствовалась. Это разделение началось, пожалуй, с карт Шухарта, но вполне осознанным стало в Японии после Второй мировой войны. Отличие этих двух направлений заключается в их назначении и организации. Управлению качеством свойственна процедурная технология, технологическому контролю качества - инструкционная. Из-за смешения этих понятий происходят многочисленные терминологические и всякие другие ошибки.

В Японии бытует мнение, что действенное управление качеством возможно только в странах с иероглифическим письмом [I], поскольку, оно, де, по самой своей природе оперирует понятиями, тогда как буквенное и слоговое письмо стремится к однозначности, не допускающей вариантности исполнения.

В России пока еще очень часто путают понятия менеджерского управления качеством и технологического контроля качества. Поэтому порой директор (дирекция), поддавшись моде на управление качеством, принимает решение: «Преобразовать ОТК (варианты: отдел нормоконтроля, отдел стандартизации, отдел метрологии или еще какой-то подобный) в службу управления качеством». Дескать, этот отдел существует уже много лет, выполняет похожие функции, и начальник там вполне приличный и управляемый человек, который не будет откалывать никаких непонятных номеров. Часто новую службу так и называют «Отдел стандартизации и управления качеством». Кстати, именно так назывался соответствующий отдел одного важного министерства. Первым делом начальник этого вновь образованного отдела, которому к тому же присвоили звание заместителя директора по качеству, повелел в дальнейшем все технологические инструкции и СТП предприятия называть процедурами. Как-то в конце 90-х годов один из наших соисполнителей прислал нам запрос: «Прошу выслать перечень производственных инструкций и СТП, которые вы теперь называете процедурами». Могу представить, как был доволен автор письма, вложивший в него все свои способности к юмору.

Однажды Вашему собеседнику довелось на одном заводе читать лекции по методам менеджмента качества высшему и среднему офицерскому составу его персонала. Директор, правда, на них так ни разу и не пришел, а главный инженер только иногда ненадолго заглядывал. У них, как говаривал Каору Исикава [I], были, конечно же, «более важные дела». Службы качества там тогда еще не было, но на самом заметном месте вальяжно сидел импозантный мужчина, который все время смотрел на меня со снисходительной улыбкой. Во время заключительной стендовой дискуссии он высказался примерно так: «Все, что Вы здесь рассказали, конечно, очень интересно, но к нам это не имеет никакого отношения. Качество у нас и без всех этих фокусов отличное (заметим, что это была сущая правда). Пусть ОНИ придут и посмотрят». Как оказалось, это был начальник ОТК. Мне так и не удалось ему объяснить, что в условиях рыночной экономики предприятие само должно заботиться о сбыте своей продукции. А ОНИ скорее всего сами на их завод не придут. А, если придут, то разве только за тем, чтобы за «здорово живете!» получить разные ноу-хау этого предприятия. Кстати, именно от этого, кроме прочего, и призвана защищать выполненная согласно современным требованиям документированная система качества предприятия. Хорошо хоть остальные руководители отделов и цехов этого завода оживленно и с большой заинтересованностью и инициативой приняли участие в обсуждении этой проблемы.

Отцы-командиры от управления качеством, Э. Деминг, А. Фейгенбаум, Дж. Джуран, К. Исикава, предупреждали нас, что не надо смешивать управление качества с техническим контролем, стандартизацией и чем-то им подобным. Почему? Ваш автор испытывает просто-таки мистическое уважение к работникам этих служб. Ну, а сколько вокруг нас людей, которые считают их специалистами второго и третьего сорта? Дескать, если конструктор не удержался даже в технологах, то ему остается один путь - в ОТК, стандартазаторы или нормоконтролеры: «Ты, Каштанка, - насекомое существо и больше ничего. Супротив человека ты все равно, что плотник супротив столяра». В таких условиях в этих службах собираются люди, фана тично преданные своей, как они убеждены, исключительно важной миссии, что на самом деле так и есть. Но работа эта воспитывает в них особый образ мышления, избавиться от которого могут очень немногие. Стойкость ко всякому роду давлению на них и даже порой оскорблениям развивается порой за счет гибкости мышления, которая должна быть у специалистов по управлению качеством.

ОТК заставляет, менеджер по качеству убеждает.

ОТК ставит заслон браку, менеджер по качеству ищет его причины и способы его не допускать.

ОТК запрещает, менеджер по качеству побуждает людей к творчеству.

ОТК противится переменам, чтобы не дать лазейку бракоделам, менеджер по качеству стимулирует непрерывные изменения во имя постоянных улучшений.

Но не дай Бог, чтобы службу качества возглавляли обладающие железной волей мастера ОТК, а Ваш автор встречал такое. В должности менеджера по качеству подобный руководитель начинает все подминать под себя, всем диктовать им же создаваемые правила, постепенно загоняя всех в состояние жесткого «порядка», при котором все останавливается.

А что будет, если службу качества возглавит человек, способный сочетать и умение обеспечить, и контроль качества, и талант современного менеджера по качеству в одном своем лице? Тогда, можно сказать совершенно точно, долго он в этой должности не продержится. Такого выдающегося человека обязательно передвинут в главные инженеры, а то и повыше. И такие случаи известны.

Так что будем придерживаться формулы: «Кесарю - кесарево, а слесарю - слесарево». И эта дуальная схема обеспечит нам диалектический путь к прогрессу, изображенный на схеме, которую Ваш собеседник назвал диаграммой Морлина.

Диаграмма Морлина (искусство навигатора). Преобразование системы качества предприятия с целью ее соответствия современным воззрениям и международным нормативным требованиям должно иметь задачу создать ориентированную на будущее равнопрочную конструкцию. Будучи обращенной к производству, она в действующей управленческой иерархии должна помогать исключать изжившие себя элементы, проявляя и поддерживая новые и достраивая недостающие элементы.

Прежде чем приступить к такому преобразованию, нужно представить себе перспективу от момента принятия решения о приверженности политике непрерывных улучшений и документирования системы качества до того времени, когда можно сказать: «Мы закончили большой цикл Деминга, теперь у нас есть полное и сертифицированное описание системы качества, нам ясны ее достоинства и недостатки, и мы готовы перейти к ее циклическому совершенствованию, имея в виду, что этот процесс-бесконечен». Для этого мы должны ясно понять, где мы сейчас находимся, а в дальнейшем постоянно изыскивать, какие новые технологии нам предстоит осваивать как в области производства, так и в области менеджмента.

Образно эту картину представляет диаграмма Морлина . Вряд ли о таком названии известно самому Къеллу Морлину, одному из ведущих специалистов по менеджменту качества Швеции, у которого Ваш собеседник ее заимствовал, но, надеюсь, он на Вашего автора за такую вольность не будет в обиде.

Диаграмма показывает опасность крайних организационных мер. В начале приведения системы качества в соответствие современным требованиям не следует заниматься самообманом. Вообще-то, этого не стоит делать на любой стадии, но вначале, когда за короткое время нужно решить много важных задач, - особенно. Иначе свободного времени у вас будет много, а из задач - только одна: как его использовать.

Главное - не ошибиться в определении исходных координат, т. е. текущего организационного, технологического и маркетингового положения предприятия. Не надо ни приукрашивать, ни очернять его, нужно всего лишь (!) отчетливо представить, на что мы можем твердо рассчитывать, а чему надо уделить повышенное внимание и много времени и средств. И это «всего лишь» - трудное дело. Второе - надо выбрать правильный галс, пускаясь в далекий путь к совершенству в бурном море предпринимательства, в котором встречаются и невидимые подводные рифы и неожиданно налетающие с под ветра шквалы. Наиболее опасные из них, как представляется - императивы. Например, в работе читателям предложен большой их ассортимент, а именно: «должны», «наладить», «встроить», «нужно постараться», «провести», «разработать и внедрить", "необходимо". Ну, просто управа благочиния. Недостает, разве что, "шаг влево, шаг вправо". К такой практике Ваш собеседник, солидаризуясь с диаграммой Морлина, относится с большим сомнением. Но и сам автор , однако любителей гулаговского стиля хватает и сейчас. Пожалуй, сейчас их стало даже больше. Но, возможно, что в прошлом этим нашим коллегам в какой-то период не повезло в жизни, что им не удалось развернуться в роли руководителей, и от этого они страдают до сих пор.

Качество управления (менеджмента) (QofM). Как видим, динамика развития методов менеджмента качества за последние 100 лет очень велика. И нет ничего удивительного, что недавно возникла и проблема качества управления качеством (см. рис.1). На самом деле речь идет о качестве управления предприятиями и организациями любого профиля и назначения в целом- Так что, выйдя из менеджмента предприятия, управление качеством к нему же и вернулось. В существенно ином, правда, виде.

Наиболее активно к решению проблемы From Quality Management to Quality of Management («От управления качеством к качеству управления») обратилась Европа. По существу, и версия 2000 г. стандартов ИСО серии 9000 посвящена переходу TQM в QofM. Эта стратегия охватывает все стороны деятельности предприятий ~ от координации работы участников производства и распределения продукции до учета мнений, пожеланий и ожиданий заказчиков и конечных потребителей. Что будет дальше, покажет время, поскольку управление качеством, раз начавшись, никогда не кончается.

Корифеи. Тито Конти. Переход TQM в QofM знаменателен еще тем, что в управлении качеством применение понятия «стратегия» перешло из области терминологических категорий в сферу практических действий, связанных с формированием и функционированием TQM-модели. В Европе это происходило, пожалуй, последние 15-20 лет и во многом связано с именем Тито Конти . Он - один из главных идеологов европейского варианта TQM-модели и Европейской премии за качество. Эту модель называют еще «модель превосходного бизнеса путем самооценки» (Excellence Business through Self-Assessment) или «модель EFQM» (European Foundation for Quality Management - Европейский фонд менеджмента качества). Ее методика основана на экспертной оценке работы предприятий по девяти критериям. Предшественниками европейской модели были модель премии Э. Деминга в Японии, действующая с 1951 г., и значительно более поздняя модель национального приза за качество имени Малкольма Болдриджа в США . В модели М. Болдриджа при оценке уровня качества компаний наряду с показателями качества продукции, производственными успехами и удовлетворенностью потребителей (как в премии Деминга) впервые стало учитываться участие деловых партнеров и персонала предприятия. По ее образу было учреждено несколько национальных призов в Европе. Потом появилась общеевропейская модель, которая включила еще оценку ответственности предприятия перед обществом. Сосредоточив такие показатели результатов, как удовлетворенность потребителей, удовлетворенность персонала предприятия, удовлетворенность окружающей общественности и результаты предпринимательской деятельности, эта модель пока что является, пожалуй, наиболее совершенной. Она послужила образцом для ряда национальных премий за качество, включая Россию.

Несколько позже эти критерии в виде приоритетных ориентации вошли в версию 2000 г. стандартов ИСО серии 9000. Стратегией долговременного успеха предприятий стало не стремление что-то урвать для определенных лиц, а философски давно известная, но постоянно забываемая истина, что борьба за любого вида первенство (материальное, в том числе) или власть в конечном итоге приводит к потерям всех сторон и деградации общества в целом.

Однако Тито Конти отмечает , что перечисленные стратегические цели деятельности предприятий и функционирования их систем качества пока еще во многом относятся к области благих намерений.

Если ученый обнаружил факт, пригодный для печати, то он становится центральным элементом его теории.

Закон Мэнна из Свода законов Мэрфи

Цивилизационный фактор. На этот фактор авторы разного рода публикаций об управлении качеством обращают внимания мало. А зря. Кружки качества Форда только спустя более полстолетия нашли применение в Японии, Можно, конечно, сказать, что Форд опередил свое время, такое с ним бывало. Но и спустя еще полстолетия, вне Япония, они как-то не очень прививаются. Или принимают другое обличье. В США их по-прежнему отвергают, предпочитая скупать готовые технологии и обученных в других странах специалистов. Раз благодаря достижениям американской полиграфии они платят четыре цента там, где все остальные страны должны выложить 100 долларов, это обходится им дешевле. Иными словами, для одних стран кружки качества более приемлемы по национальному или цивилизационному образу мышления, а для других меньше. То же можно сказать и о многих других сторонах управления качеством.

Несомненные заслуги по созданию современных основ управления качеством по всеобщему признанию принадлежат американскому трио Деминг-Джуран-Фейгенбаум. Однако в США, несмотря на их многолетние усилия, наличие премии М. Болдриджа и безусловные успехи в этой сфере деятельности в других странах, управление качеством занимает значительно меньше места в деловой жизни, чем в Японии и Европе.

Нынешняя Россия пока старательно копирует все худшее из «их» экономики и не менее старательно пытается сохранить все наиболее косное из директивных методов экономики советского периода. В России управление качеством связано пока с изготовлением документов, внешне похожих на настоящие, которые «не должны мешать работать». Хотя зарубежные знакомые менеджеры по качеству Вашего собеседника не раз говорили, что этот период неизбежен и что он так же неизбежно пройдет, однако он слишком затянулся что-то. Тем не менее такие специалисты, как Тито Конти и некоторые другие в последние годы уделяют много внимания пропаганде наиболее современных методов менеджмента качества именно в России. Может быть, они видят наибольшие перспективы развития управления качеством в направлении от TQM к QofM именно в России из-за нашего национально-цивилизационного мышления? В частности, таких его аспектов, как обращенность результатов деловой жизни к интересам общества в целом, приверженность работе «в команде», тщательность отработки нормативно-технологической документации, которой, правда. Федеральный закон «О техническом регулировании» от 27 декабря 2002 г. нанесет серьезный ущерб. Как и многим другим аспектам «технического регулирования», которыми благодаря принятию этого закона скорее всего наиболее эффективно будет управлять взятка.

Великолепная семерка

1. Семь ступеней к совершенству: QC - SQC - TQC - QA -TQM - QofM - ...

2. Семь корифеев (отмеченных в этой книге, но есть и другие) менеджмента качества: Петр I - Шухарт - Деминг - Джуран - Фейгенбаум - Исикава - Конти.

3. 2 х 7=14 принципов Деминга.

4. «Смертельные» ошибки и болезни руководителей предприятий по Демингу.

5. От инструкций к процедурам (описанию процессов).

6. ОТК принуждает, менеджер по качеству убеждает.

7. Между Сциллой утопии и Харибдой управы благочиния.

Литература

1. Исикава К. Японские методы управления качеством, - М.: Экономика, 1988.

2 Адлер Ю. П., Шпер В, Л, Истоки статистического мышления. // Методы менеджмента качества. - 2003. ~ No 1.

3. Стейн Смааланд. Доктор У Эдварде Демине - отец революции в области качества. // Европейское качество - 2002 - No 3.

4. Mafsushita. Not for Breat alone. - Kioto.: PHP Institute Inc 1984.

5. Эдварде Деминг. Выход из кризиса. - Тверь.: Альба, 1994.

6. В. Я. Воробьев. Как не напрасно тратить деньги. // Методы менеджмента качества. - 2001. - No 4.

7. В. П. Воробьев. Как не напрасно тратить деньги. Заметки практика. - Разработка и сертификация систем качества 2001.

8. О. В.Малышев «Момент истины» в проекте системы менеджмента качества. - Методы менеджмента качества 2003

9. В. Ю. Огвоздин. Управление качеством. Основы теории и практики. - М.: «Дело и Сервис», 2002.

10. В. А. Качалов. Энциклопедия ошибок в менеджменте качества. - Стандарты и качество. - 2003. - No 1, 2.

11, Тито Конти. Система заинтересованных сторон: стратегическая ценность. // Методы менеджмента качества - 2003- No I.

12. Американская премия М. Болдриджа // Все о качестве. Зарубежный опыт, No 20. - М.: НТК «Трек», 2000.

Профессиональный взгляд на организацию контроля качества опробования и лабораторных работ Ольги Альмендингер, руководителя подразделения MICROMINE Consulting Services.

QA/QC

Аббревиатура QA/QC состоит из двух важных неравнозначных частей. В соответствии с определением Международной организации по стандартизации ИСО 9000 (ISO 9000 2000 Definitions):

Quality assurance (QA) is defined as a set of activities whose purpose is to demonstrate that an entity meets all quality requirements. Q.A. activities are carried out in order to inspire the confidence of both customers and managers, confidence that all quality requirements are being met.

Обеспечение качества (QA) – это совокупность мероприятий, целью которых является наглядно продемонстрировать, что объект соответствует требованиям к качеству. Действия по обеспечению качества направлены на обеспечение уверенности, что качество соответствует требованиям, как руководителям, так и потребителям.

Quality control (QC) is defined as a set of activities or techniques whose purpose is to ensure that all quality requirements are being met. In order to achieve this purpose, processes are monitored and performance problems are solved.

Контроль качества (QC) – это совокупность действий или методик, чье назначение – получение информации, что продукт соответствует требованиям к качеству. Для достижения цели все процессы наблюдаются и выявленные проблемы решаются.

Говоря другими словами, Quality Assurance гарантирует, что процесс поставлен правильно и дает предсказуемый результат, в то время как Quality Control гарантирует, что продукт удовлетворяет указанному набору требований.

Программа обеспечения качества, как правило, представляет собой письменный регламент, который описывает, как минимум, процесс опробования, пробоподготовки и аналитических работ в совокупности с протоколами контроля качества.

Таким образом, программа обеспечения качества шире, чем контроль качества и обладает, в некоторой степени, избыточностью, что и позволяет гарантировать качество работ (при условии подтверждения данными контроля качества)

Программа обеспечения качества

Регулирующие органы предоставляют общие рекомендации и определения для программы опробования и лабораторных работ, которые не содержат предписаний использовать конкретные методы и последовательность действий. Это крайне неблагодарная задача разрабатывать список обязательных требований для программы контроля качества для каждого этапа разведочных работ, типа полезного ископаемого и различных экономических сценариев. Компетентное Лицо или Компетентная Персона обладает большой свободой в профессиональном суждении.

С одной стороны такой подход обладает гибкостью и позволяет, при необходимости, легко адаптировать программу работ с учетом новых технологий, экономических изменений и пр. С другой стороны недостаток детальной информации в нормативах создает трудности для горно-добывающих компаний при составлении программы контроля качества, которая должна являться эффективной и удовлетворять нормативным требованиям.

Фактически программа обеспечение качества – это регламент работ + программа контроля качества. Программа обеспечения качества должна охватывать все ключевые аспекты на каждом этапе геологоразведочных работ начиная с бурения и отбора пробы до получения результата из лаборатории. Методика работ на каждом этапе должна отвечать поставленным задачам, необходимо использовать соответствующее оборудование, которое обеспечит необходимый уровень качества полученного результата, аналитические методы выбираются с учетом типа минерализации, система документации и хранения данных обеспечивает качественный и полный сбор геологической информации и легкий доступ к данным. Также важно определить конкретных исполнители, в чьи обязанности входит контроль за соответствие регламенту фактического выполнения работ и за результатами программы контроля качества.

Такая программа будет включать, но не ограничиваться следующими действиями:

• Проверка корректности ввода данных. Лучший вариант контроля – двойной ввод данных, когда внесение наиболее важной информации осуществляется разными исполнителями и затем выполняется перекрестная проверка по двум наборам данных. Более простая альтернатива такой проверки – регулярная проверка тем же методом представительной части данных (не менее 5%)
• Для данных, получаемых в цифровом виде, необходимо настроить процедуру импорта данных напрямую с прибора, что позволит избежать ошибок.
• Детали пробоподготовки и используемых аналитических методов, включая объем пробы и способы ее сокращения,
• Использование дубликатов/бланков/стандартов, частота оценки результатов, допустимые пределы и действия, в случае выявления проблем.
• Частота получения данных и трехмерной геологической интерпретации.

Чтобы быть уверенным, что разработанная программа соответствует нормам можно обращаться за консультацией к компетентным специалистам, в качестве справочной информации можно использовать опубликованные отчеты по международной отчетности, выбирая месторождения со сходным типом минерализации и использовать нормативные требования ГКЗ, которые содержат много полезной информации.

Методика

При разработке программы контроля качества необходимо учитывать особенности выбранной методики. Выбор методики определяется размером, внутренним строением и изменчивостью распределения полезного компонента. Два основных подхода:

• Методика соответствует отраслевым стандартам.
• Нестандартные методики

Выбор стандартной методики, подтвердившей получение стабильного результата хорошего качества на месторождениях сходного типа, упрощает жизнь. Как правило, такие методики содержат запас прочности, который дает уверенность в полученном результате. Поскольку стандартные методики обкатаны, они не требуют избыточного контроля и можно использовать стандартные программы контроля качества.

Выбор нестандартных методик может быть вызван различными причинами. Это может быть специфическое сырье, например, техногенные месторождения или нестандартная минерализация – глубоководные конкреции. Для таких типов апробированных стандартных вариантов может просто не существовать, и выбор и отладка методики потребует больше сил и времени.

Другой причиной выбора нестандартной методики может быть использование исторических данных. С исторической позиции использование методики было оправдано, например целью разведки были участки богатой жильной минерализации, но использование этих данных для оценки бедной прожилковой минерализации в межжильном пространстве может дать некорректный результат, даже если исторические результаты контроля качества показывают хороший результат. Но использование исторических данных и оценка качества таких данных – это отдельная тема.

Если выбор сделан в пользу нестандартных методик программа контроля качества должна обязательно принимать это во внимание. Программа должна быть адаптирована под конкретную методику и иметь запас прочности, который обеспечит заведомо качественный результат.

Недопустимо выбирать нестандартную методику, которая потенциально может давать более качественный результат, но из-за ее более высокой стоимости или времени исполнения экономить на программе контроля или других работах, влияющих на качество результата.

Программа контроля качества

Любое измерение является ошибочным, вопрос лишь в том, насколько велика ошибка и можно ли ей пренебречь в рамках поставленной задачи. В данном случае, под ошибкой, мы понимаем несходимость и неточность данных. Это не является ошибкой в бытовом смысле этого слова, а результатом физических ограничений представительности пробы небольшого объема, призванной отражать значительно больший объем, и чувствительности аналитических методов. Источников ошибки может быть много, например, неоднородность пробы, загрязнение, погрешность данных и аналитическую точность.

Ошибка, связанная с каждым из источников, является накапливаемой.

Каждый проект уникален и характеризуется своими особенностями распределения источников погрешности, поэтому программа качества для каждого проекта будет отличаться по наполненности.

Полноценная программа призвана мониторить все принципиальные аспекты последовательности опробования с целью контроля и уменьшения общей итоговой ошибки измерения:

Безусловно важно определить и измерить все источники ошибки, но мы ограничены финансовыми и практическими ограничениями. Первым шагом процесса необходимо определить, что необходимо измерять, как часто, и что делать с полученным результатом.

Оперативный контроль за данными аспектами достигается путем добавления в последовательность рядовых проб разнообразных контрольных проб.

Каждая проба имеет свою конкретную цель в протоколе контроля качества. Использование контрольных проб также полезно для выявления проблем с маркировкой проб в процессе отбора и обработки проб.

Программа контроля качества разрабатывается индивидуально для проекта исходя из качества рабочей лаборатории, интервала экономических содержаний полезного компонента, распределения минерализации и других особенностей.

Опробование

После того, как мы определили, что мы измеряем, нам необходимо определить, как мы измеряем. На каждом этапе есть свои особенности контроля. На этапе опробования важными параметрами являются соответствие интервала опробования и объема пробы типу минерализации, качество отбора и маркировки пробы, качество и полнота документации.

Контроль опробования

Контроль осуществляется с помощью контрольных проб, отобранных таким же образом, что и основные – twin sample.

• Половинки керна
• Параллельная борозда
• Полевой дубликат (скважины RC или буровзрывные)

Результат по полевым дубликатам демонстрирует сходимость опробования и природную изменчивость минерализации. 1 дубликат на 25 или на 50 рядовых.

Для уменьшения ошибки при контроле опробования:

• Контрольная проба отбирается максимально близко от основной пробы одновременно с основной (тем же исполнителем), в том же объеме и тем же способом и в зашифрованном виде отправляется в ту же лабораторию
• Проба должна быть обработана тем же исполнителем, проанализирована в той же лаборатории, тем же методом и в той же партии, что и основная проба.

В английской терминологии стараются избегать термина «дубликат» для половинки керна или параллельной борозды. Половинка керна будет характеризуется более высокой дисперсией, по сравнению с пробой отобранная из шлама RC скважины, поскольку имеет хоть и небольшое но физически измеряемое пространственное смещение, которое увеличивает дисперсию за счет геологии, а не метода опробования.

Анализ вторых половинок керна может показать существует ли систематическая погрешность при опробовании. Некоторые геостатистики используют анализ результатов по вторым половинкам керна для определения уровня дисперсии при вариографии в качестве независимой оценки эффекта самородка на близких расстояниях.

Скважины-двойники разделены еще большим расстоянием и зачастую результат по таким скважинам трудно оценить.

Контроль пробоподготовки

Пробоподготовка зачастую является наиболее уязвимым этапом опробования, на котором существует высокая вероятность погрешности.

Транспортировать пробы в лабораторию достаточно дорого, поэтому пробоподготовка зачастую осуществляется самостоятельно в лабораториях, организованных на месте проведения геологоразведочных работ.

Крупные аккредитованные лаборатории имеют свои внутренние протоколы обеспечения и контроля качества, в случае организации лаборатории пробоподготовки на буровом участке вся ответственность за обеспечение качества ложится на недропользователя.

В Австралии и Канаде крупные лаборатории, такие как ALS, предоставляют услуги по организации лаборатории пробоподготовки непосредственно на участке работ с предоставлением обученного персонала. В настоящее время такая возможность появилась и в России.

Холостые пробы должны заведомо не иметь значимых содержаний элемента, на который проводится анализ. Холостые пробы каменного материала позволяют контролировать возможность заражения пробы содержаниями из предыдущих проб в процессе пробоподготовки. Дубликаты грубого материала отбираются на каждом этапе сокращения пробы, чтобы определить степень изменчивости, связанной с процессом пробоподготовки и сокращения проб.

Также полезно вести контроль потерь и качества дробления и истирания и вносить в базу данных. Если контрольные результаты покажут неприемлемый уровень сходимости эта информация может быть полезной в определении причин низкого качества.

Контроль пробы

Холостые пробы каменного материала вставляются в последовательность проб перед пробоподготовкой и обрабатываются по той же схеме, что и основные пробы.

Безрудность материала холостой пробы каменного материала должна подтверждаться аналитическими результатами, но для каменных бланков это не так критично, как для сертифицированных стандартных образцов.

Холостые пробы каменного материала должны быть достаточно твердыми и иметь подходящую размерность, чтобы обеспечить эффективное истирание любого загрязняющего материала, который мог остаться в оборудовании от предыдущей пробы.

Геолог-документатор по возможности должен выделять более-менее выдержанные потенциально минерализованные интервалы и вставлять холостые пробы каменного материала внутрь интервала или сразу после. В среднем объем контрольных проб составляет 2%, но количество может значительно варьировать, в зависимости от проекта. Например, при наличии крупного золота риск заражения пробоподготовки увеличивается, поэтому рекомендуется увеличивать количество холостых проб до 5%.

Дубликаты грубого материала (coarse-grain duplicates) отбираются на этапе, когда проба сокращается в первый раз. Обычно это происходит на стадии дробления пробы до размерности 10 меш (2 мм). Далее эти пробы обрабатываются по той же схеме, что и основные пробы и анализируются в основной лаборатории в той же лабораторной партии. С их помощью контролируется качество пробоподготовки и сокращения проб.

После прободготовки истертые до 200 меш пробы отправляются в лабораторию.

Контроль аналитических работ

При выборе основной лаборатории необходимо учитывать несколько факторов, включая: качество работы, стоимость, удобство и набор предоставляемых услуг. Основную лабораторию необходимо выбирать по соотношению цена-качество-срок исполнения. Точность результата может быть несколько ниже, чем у внешней лаборатории, но тем не менее достаточное для использования в оценке ресурсов и резервов без использования каких-либо корректирующих факторов.

В качестве адекватного уровня точности можно взять значение расхождения с истинным значением в ±5%, которое определяется по стандартным образцам сертифицированного материала и по результатам повторного анализа во внешней лаборатории.

Для банковского ТЭО желательно, чтобы основная лаборатория не была аффилирована с контрольной лабораторией и не имела финансового интереса в проекте.

При выборе лаборатории стоимость работ и сервис не должны играть решающую роль. Качество должно превалировать.

Для оценки качества работы лаборатории можно отправить партию стандартных образцов в несколько лабораторий-кандидатов. Отправлять необходимо не менее 5-6 проб и в двух разных партиях, которые должны быть проанализированы в разные дни. Такого количества недостаточно для полноценной оценки, как правило требуется не менее 30 результатов, тем не менее, это даст оценку качества работы лабораторий в первом приближении. Существует специальная методика ранжирования лабораторий по небольшой выборке данных.

При контроле качества лаборатории используют:

Контроль гомогенности материала

Неоднородность пробы может быть источником значительной погрешности при проведении аналитических работ. Рекомендуется просеивать около 10% проб. В случае, когда лаборатория получает истертые пробы это может стать контр-аргументом лаборатории при неудовлетворительном результате. Если истертые пробы транспортируются на значимое расстояние, их необходимо подвергнуть повторному истиранию перед отбором навески. Рекомендуется, чтобы пробы проходили через истиратель в течении 10-20 секунд перед отбором навески. Это уменьшит сегрегацию, которая может произойти за счет оседания более плотных частичек, сегрегацию частиц по форме, размеру, за счет слипания и пр.

Пробы, которые отбираются на проверку качества истирания, необходимо отобрать и просеять до повторного истирания.

Материал, использованный для контроля мокрой расситовки никогда не должен быть возвращен в пробу. Для этой цели из предварительно перемешанной пробы в шахматном порядке отбирается 10 г материала.

Контроль сходимости

Лабораторные дубликаты, повторно анализируемые в основной позволяют контролировать сходимость лаборатории, лабораторные дубликаты, отправленные во внешнюю лабораторию позволяют контролировать наличие дрифта в работе основной лаборатории.

Лабораторные дубликаты истертого материала, повторно анализируемые в основной лаборатории могут быть двух видов:

• Repeat assay – в той же лаборатории и в той же партии, что и основная лабораторная проба. Показывают сходимость в пределах партии
• Pulp re- assay – в той же лаборатории, но вне исходной партии. Показывает сходимость в целом по лаборатории и степень изменчивости результата с течением времени.

Эти два типа результатов полезно оценивать раздельно, поскольку они могут дать дополнительную информацию о качестве работы лаборатории.

Стандартные образцы

В идеале стандартный образец должен обладать матриксом, близким к породам месторождения, иметь очень высокую степень однородности, покрывать интервал содержаний, представленный на месторождении и иметь задокументированную историю качественной подготовки и сертификации. При выборе стандартных образцов также полезно руководствоваться геологическими и металлургичскими соображениями.

Полезно подобрать набор сертифицированных образцов который бы включал несколько разных уровней содержаний в комбинации с разным матриксом.

Стандартные образцы могут быть:

Коммерческие стандартные образцы сертифицированного материала (CRM). Сертифицированный материал должен соответствовать стандартам ISO 9000 и сопровождаться сертификатом. Матрикс стандарта должен соответствовать типу минерализации и составу вмещающих пород. В настоящее время доступны к приобретению готовые стандартные образцы. К недостаткам таких стандартов можно отнести высокую стоимость. К плюсам использования таких стандартов можно отнести, что они широко известны, что с другой стороны может быть и минусом, поскольку коммерческие лаборатории также знакомы с ними. При использовании коммерческих стандартов важно учитывать соответствие материала стандарта составу минерализации. Наиболее широко у нас используются стандартный материал производства новозеландской фирмы RockLabs и австралийской компании Ore Researches and Exploration. Компания Ore Researches and Exploration предлагает большой выбор различных образцов и довольно удобный сервис по выбору подходящего образца на сайте компании. Сертификат стандартных образцов содержит подробную информацию о минералогическом составе, типе минерализации и месторождении откуда взят материал для приготовления стандартов.

Стандартные образцы собственного производства (in-house Standards). Если невозможно использовать готовые коммерческие стандарты, они могут быт приготовлены самостоятельно. Для изготовления стандартных образцов самостоятельно необходимо определить характеристики набора стандартов, поскольку лучше использовать один набор на протяжении разведки, чем разные стандарты в разное время. Затем необходимо определить уровень однородности материала стандарта. Этот шаг необходимо выполнить до определения содержания в стандарте. Обычно это делается путем отбора 24 проб случайным образом или путем деления материала представительным образом и отправки отобранных проб во внешнюю лаборатории высокого уровня. Задачей теста является не установить содержание в пробе, а подтвердить или нет, что стандарт был приготовлен качественно и материал однороден. Как правило, если относительное стандартное отклонение (standard deviation/mean) превышает заявленное лабораторией значение для данного метода и содержания, то однородность стандарта недостаточна и необходима дополнительная обработка материала. Содержание в стандарте, прошедшим тест на однородность определяется дополнительным программой сертификации.

Следует учитывать, что не все месторождения обладают материалом, подходящим для приготовления стандартных образцов с достаточным уровнем достоверности. Особенно месторождения с крупным золотом. Поскольку основной задачей стандартных материалов является определение степени сходимости и точности во времени, не разумно изготовление стандартных образцов из материала такого рода. В некоторых случаях просеивание материала через сито 100 меш или тоньше и измелчение подрешеточной фракции до 200 меш может улучшить ситуацию. Но в таких случаях более надежно использовать коммерческие стандарты, даже если они имеют отличный минералогический состав, либо готовить образцы из материала другого месторождения. В этом случае лучше контролировать проблему крупного золота путем использования дубликатов, а точность аналитического результата с помощью качественного стандартного образца. Стандартный материал с высокой степенью неоднородности гораздо менее эффективен для определения дрифта в лаборатории.

Включение стандартных образцов

Стандарт бедной минерализации должен иметь содержание близкое к принятому бортовому содержанию (для золота это интервал примерно от 0.4 до 0.8 g/t). Богатый стандарт должен иметь содержание выше предполагаемого бортового содержания обогащаемой руды или в районе 85 персентиля всех проанализированных рудных проб. Аналитическая точность для этих интервалов содержаний очень важна, поскольку может позволить минимизировать ошибку в классификации материала.

Еще один богатый стандарт может быть близок по содержанию к медианному значению всех проанализированных рудных проб. Или к медианным значениям окисленных и первичных руд на месторождении, если разные типы руд имеют значительную разницу в содержаниях.

Также важно включать холостой стандарт для контроля заражения.

Лучшая практика – это использовать 4 типа стандартов:

1. Бланк (холостой стандарт)
2. Стандарт с низким содержанием – в районе бортового содержания
3. Стандарт со средним содержанием
4. Стандарт соответствующий высоким содержаниям богатой минерализации

Для определения количества контрольных проб важно знать количество проб в лабораторной партии и как количество проб в партии изменяется в зависимости от аналитического метода, если используется несколько. Эта цифра меняется в зависимости от лаборатории. Стандарты включаются в последовательность проб таким образом, чтобы в каждой лабораторной партии присутствовал хотя бы один рудный стандарт, один бланк, один бедный стандарт и один дубликат (repeat). Каждая отправка должна содержать несколько дубликатов грубого материала.

Контроль часто больше направлен на проверку богатой минерализации, но в настоящее время наблюдается значительное снижение бортового содержания, и очень важен хороший результат для бедных руд, что позволит снизить риск неправильной классификации руда-порода. Поэтому важно уделять больше внимания качеству аналитики на низких содержаниях.

Холостые пробы грубого материала должны вставляться таким образом, чтобы не менее одного бланка проходило через пробоподготовку в смену.

Существует определенное согласие между консультантами по общему объему контрольных проб. Почти все приводят значение в районе 20% от общего количества проб. Эти 20% в настоящее время фактически стали стандартом в отрасли. Тем не менее разбивка по типам контрольных проб не так структурирована. Детальная программа контроля качества должна включать все типы и подтипы контрольных проб, так чтобы сходимость, точность и возможное заражение должным образом контролировались и оценивались на всех стадиях опробования. Программа контроля качества должна быть подогнана под конкретные нужды проекта и размер лабораторной партии.

Рекомендуется выдерживать общее количество контрольных проб в районе 20%, но распределять их количество по типам с учетом проблем, которые имеют большую вероятность для данного конкретного проекта. По мере продвижения проекта и выявления и корректировки этих проблем абсолютное и относительное количество контрольных проб может соответственно регулироваться. Таблица представляет начальные цифры контрольных проб, от которых можно начинать планировать программу контроля качества.

Так же нужно отметить, что отправка проб на внешний контроль должна также сопровождаться включением стандартов и дубликатов, чтобы сходимость, точность и возможное заражение контрольной лаборатории также можно было оценить независимо.

Программа контроля качества добавляет 15% к стоимости аналитики, что составляет порядка 1-2% от общей стоимости проекта

Критерии оценки результатов

Важным моментом программы контроля качества является определение допустимых границ результатов, полученных по контрольным пробам. Оценка результатов по лабораторным партиям дает возможность изъять часть результатов, а не большой набор данных, в случае возникновения проблем с качеством данных. В реальной практике зачастую непросто осуществлять контроль по лабораторным партиям за пределами лаборатории. Геолог, ответственный за проект, может не владеть информацией, где начинается и где заканчивается одна лабораторная партия и вынужден раскрывать контрольные пробы, чтобы лаборатория могла определить партию. Иногда, вместо этого геолог может запросить повторно проанализировать небольшую группу проб (5-10), которые включали стандартный образец, чтобы не раскрывать его положение. Лаборатория должна пояснить геологу проекта проблему, вызвавшую ошибку – перепутанные пробы или партии, и исправить ошибку, путем повторного анализа проб.

Основная идея подхода оценки результата по партиям в том, что если лабораторная партия обрабатывалась с нарушением протокола, то вся партия забракована. Это может быть так, но далеко не всегда. Наиболее распространённый тип ошибки – случайная ошибка, связанная с неправильной маркировкой пробы, неправильным считыванием показаний прибора, переставлением цифр при записи результата, просыпание материала или перекипания единичной пробы и пр. Наиболее распространенная ошибка – это перепутывание двух проб, что приводит к тому, что две соседние пробы имеют некорректные результаты.

Полезно обсудить вопрос качества результата с лабораторией и договориться о допустимых пределах результата, как они будут определятся и какие действия необходимо предпринять для исправления проблемы. Детали соглашения могут быть различными, но как правило, лаборатории соглашаются на бесплатный повторный анализ партии, не прошедшей контроль.

Однако, если программа контроля качества идет с проблемами со стороны заказчика (очень часто встречаются ошибки в нумерации проб и стандартов, низкое качества истирания проб), то такое соглашение обесценивается.

Холостые пробы

Холостая проба истертого материала (Pulp Blank) -Аналитический результат должен быть меньше или равен двум значениям порога обнаружения используемого метода.

Холостая проба каменного материала (Coarse Blank) – Аналитический результат должен быть меньше или равен трем значениям порога обнаружения используемого метода

Необходимо учитывать абсолютное значение нижнего порога обнаружения. Некоторые лаборатории используют пробирный анализ с гравиметрическим окончанием, для которых сертифицированное значение нижнего порога обнаружения составляет 0,2 г/т. В этом случае более разумным вариантом будет использовать значение нижнего порога обнаружения более стандартного метода, например пробирного анализа с атомно-абсорбционным окончанием, для которого нижний предел обнаружения равен 0,01 г/т.

Дубликаты

Для оценки значимости расхождения в содержаниях между дубликатом и исходной пробой был применен метод относительного парного расхождения (Relative Paired Difference – RPD).

Pulp Duplicate) – желательное расхождение должно составлять меньше 10% RPD для 80-85% проб для внутреннего дубликата в одной партии или одной лаборатории или 15% между разными партиями или разными лабораториями.

Дубликат грубого материала (Coarse Duplicate) – менее 15% для 80-85% проб

Для оценки результатов по половинкам керна попарное сопоставление дает, как правило неоднозначный результат. В этом случае полезно сравнивать распределение двух выборок. Для этих целей полезно использовать графики квантиль-квантиль (Q-Q) plot.

При расчете RPD результатам ниже порога обнаружения присваивается нулевое значение.

Для пар проб, имеющее среднее значение (“0,5∗(х исходное + х дубликат)”) менее 15 значений порога обнаружения допускается более широкий интервал расхождения:

Для дубликата истертого материала – результат приемлем если:

< = два значения нижнего порога обнаружения

Для дубликата грубого материала – результат приемлем если:

< = три значения нижнего порога обнаружения.

CRM

Наиболее распространённый метод оценки результатов это использование трех значений стандартного отклонения в качестве допустимых границ.

• Значение стандартного отклонения (SD) указано в сертификате стандартного образца и дает представление об уровне точности, ожидаемом от контролируемой лаборатории. Значение SD учитывает погрешность, связанную с неточностью измерений и с неоднородностью материала собственно стандартного образца.
• Стандартный образец должен характеризовать величиной дисперсии, связанной с неоднородностью материала, незначительной, по сравнению с погрешностью измерения, которой можно пренебречь.
• Значение SD включает все погрешности измерения: межлабораторную дисперсию, погрешность сходимости и изменчивость стандартного образца.
• Стандартное отклонение, рассчитываемое для аналитических образцов производства компании Ore Researches and Exploration рассчитывается по тем же данным, что и сертифицированное значение образца, полученным в результате межлабораторной программы сертификации и принятых как корректные.

Из набора данных удаляются забракованные значения и экстремальные значения за пределами 3 стандартных отклонений. Экстремальные значения исключаются только в том случае, если предварительно и независимо от данной программы была подтверждена однородность материала стандартного образца и эти значения могут быть с высокой долей достоверности отнесены к аналитической ошибке, а не к неоднородности стандарта.

В таблице 4 сертификата стандартного образца приведены варианты допустимых пределов.

Второй метод оценки контрольного результата использует окно + 5%, рассчитанного непосредственно из сертифицированного значения стандарта. В качестве справочной информации в таблице приведены значения трех относительных стандартных отклонений (1RSD, 2RSD and 3RSD).

Для стандартов с содержанием близким к нижнему порогу обнаружения нужно с осторожностью использовать границы, поскольку доверительные интервалы, рассчитанные по значению стандартного отклонения могут быть слишком широкими, в то время как пределы, определенные по методу окна + 5% наоборот слишком узкими.

SD указанное в сертификате стандартного образца рассчитано по данным программы межлабораторного контроля, в котором принимают участие лаборатории мирового класса. У обычной лаборатории погрешность лабораторного результата может быть больше, чем у лабораторий мирового уровня

Для обеспечения более «земного» значение SD в сертификате стандартного образца указывается сводное значение SD, которое учитывает межлабораторные погрешности измерения. Такой «одноразмерный» подход необходимо учитывать при оценке результатов.

Еще один метод оценки результатов по стандартным образцам – использование собственного значения SD, полученного по конкретному стандартному образцу в контролируемой лаборатории.

Этот метод предлагается к использованию компанией Rocklabs. Сертификаты стандартных образцов Rocklabs не указывают значение SD, которое можно использовать для оценки контрольных результатов, но предлагают шаблон оценки в формате Excel, который можно скачать на сайте лаборатории Rocklabs. Принцип расчета SD сходный с подходом, используемым Ore Research Exploration для расчета SD по программе межлабораторного контроля, но с использованием данных, полученных в контролируемой лаборатории.

Использовать шаблон достаточно просто, необходимо на первой странице выбрать тип стандартного образца и скопировать данные в соответствующие ячейки шаблона. После этого в шаблоне оранжевым цветом выделятся экстремальные значения. В качестве критерия используется отклонение в 40% от значения медианы по выборке. Статистические параметры рассчитываются для общей выборке и по выборке с исключенными экстремальными значениями. На другом листе строится контрольный график, выборке с исключенными экстремальными значениями определяется значение стандартного отклонения, которое берется в качестве допустимых границ, определяются пробы, лежащие за пределами трех стандартных отклонений и оценивается общий процент проб, не прошедших контроль. При получении новых данных их просто можно добавлять внизу столбцов и шаблон будет автоматически пересчитывать результат по всем данным.

Вот так выглядит контрольный график, на котором оранжевым выделяются экстремальные значения, и желтым пробы за пределами трех стандартных отклонений.

Так выглядит страница с данными и результат оценки.

Ниже приведены параметры по которым оценивается качество аналитики.

Основное неудобство – все на английском языке и шаблон ограничивается 150 записями, для обработки большего количества шаблон можно подкорректировать. Но при необходимости аналогичную процедуру можно сделать в другой программе.

Лабораторный дрифт

При контроле работы лаборатории важно выносить на график среднее содержание по каждому из стандартов, используемых на проекте, с течением времени.

Похожим образом полезно выносить на график разницу между средним значением по результатам основной и внешней лаборатории для каждой отправки с течением времени.

Эти два графика позволяют контролировать возможное наличие дрифта в работе лаборатории. Если по результатам контроля были выявлены проблемы и часть данных была проанализирована повторно, то эти забракованные данные должны быть заменены на новые до расчета среднего.

Устойчивая разница, определяемая во временной период охватывающий несколько отправок, в размере 5% и выше, как правило, считается недопустимой.

Лаборатории необходимо сообщить о наличии дрифта, но желательно не раскрывать конфиденциальную информацию об используемых стандартных образцах. В качестве аргумента лучше привести данные по внешней лаборатории, а данные по стандартам рекомендуется раскрывать в качестве последнего аргумента.

Графическое представление результатов QA/QC

Рекомендуется визуализировать данные контроля качества и обновлять их каждый раз, при получении новых данных. Графическое представление данных, если оно сделано хорошо, суммирует историю всего проекта и обеспечивает полезный контекст для текущего результата. Личные предпочтения играют очень важную роль в аккуратности представления данных контроля на таких графиках.

Далее мы рассмотрим варианты графического представления данных по контролю качества. Наиболее распространенный вид контрольного графика это график, на который выносятся значения по стандартам по времени. Обычно он выполняется в виде линейного графика, так, что результаты сортированы по времени проведения аналитических работ. На графике линиями показаны ожидаемое значение содержания, верхний и нижний предел. Если в ходе работы случаются длительные перерыве в аналитике, изменения в методике работы и прочее, такого рода информацию полезно выносить на график.

Если нормировать значения по стандартам приведя стандартное отклонение к единице, можно вывести на один график результаты по всем стандартам в одном масштабе. Это может позволить оценить общий дрифт лаборатории.

Дополнительно цветом можно выделить разные лаборатории (если они менялись) или разные типы стандартов, чтобы можно было визуально оценить зависит ли результат от типа стандарта или тренд присутствует для всех типов.

График рассеивания

График рассеяния представляет собой еще один вариант полезного способа визуализации данных. На таком графике по одной оси откладываются данные контрольного опробования, по другой – основной результат. Для информации необходимо выносить на график линию х=у и допустимые границы.

График может использоваться для оценки результатов по дубликатам.

После исключения экстремальных значений (визуально или статистически), рассчитывается наиболее оптимальное уравнение регрессии и коэффициент корреляции.

Перед расчетом необходимо исключить экстремальные значения (самые высокие или 1-2% популяции, имеющие максимальные содержания) а также значения, близкие к нижнему порогу обнаружения, для которых расхождения будут наиболее высокими. Это даст более представительную оценку смещения, по сравнению с общей оценкой, где большое кол-во нулевых или экстремально высоких значений будет оказывать значительное влияние на уравнение регрессии. Важно с осторожностью использовать значения коэффициента корреляции и линии регрессии, поскольку они основываются на допущении, что данные имеют нормальное распределение.

Графическое представление полезно сопровождать основной информацией по выборке и базовыми статистическими параметрами.

График RPD

Еще один полезный график, характеризующий сходимость может быть построен по отсортированным значениям относительного парного расхождения и ранжированным по процентилям.

Дубликат истертого материала (Pulp Duplicate) – желательное расхождение должно составлять меньше 10% RPD для 80-85% проб для внутреннего дубликата в одной партии или одной лаборатории или 15% между разными партиями или разными лабораториями

График квантиль- квантиль

График квантиль-квантиль или QQ plot позволяет провести визуальное сравнение двух распределений. Он полезен для оценки результата по вторым половинкам керна и параллельной борозде, полезен для оценки смещения (bias).

Наличие систематической ошибки можно определить, если график лежит ниже или выше линии ХУ. Если график лежит близко к линии х=y распределения похожи.

Правила Нельсона

Литература :

1. Lynda Bloom, Analytical Solutions Ltd. Developing Effective Procedures for Mineral Assays/Analyses
2. Scott D. Long, Dr. Harry M. Parker, Dominique François-Bongarçon. ASSAY QUALITY ASSURANCE-QUALITY CONTROL PROGRAM FOR DRILLING PROJECTS AT THE PRE-FEASIBILITY TO FEASIBILITY REPORT
3. Armando Simоn Mеndez AMEC International Ingenieria y Construcciones Limitada Chile A Discussion on Current Quality-Control Practices in Mineral Exploration

Мы любим пополнять наши ряды талантливыми новобранцами. И на собеседовании не раз замечали, что на вопрос о разнице между обеспечением качества (Quality Assurance, QA), контролем качества (Quality Control, QC) и тестированием (Testing) ответы сильно разнятся. Порой даже вызывают ожесточенные споры с «переворачиванием столов».

А суть в том, что определяются эти понятия в каждой компании и даже команде по-своему. В разное время под термином «тестирование» подразумевались различные вещи – вот порой и возникает недопонимание. Нам такие туманности не нужны, поэтому давайте положим все на свои места и разберемся, что к чему. Ура!

По сути, тестирование и QC входят в QA, так что наиболее простым сравнением будет обычная матрешка. Обеспечение качества – это совокупность мероприятий, покрывающих все технологические стадии разработки, релиза и эксплуатации ПО для обеспечения качества выпускаемого продукта. Если чуть проще, то это мозговой центр принятия решений в командах по обеспечению качества продуктов, наша самая большая матрешка.

Процесс обеспечения качества состоит из:

• Проверки спецификаций и требований к ПО.
• Оценки рисков.
• Планирования задач для улучшения качества продукта.
• Подготовки тестовой документации (регламент, подход, тест-план, чек-лист), тестовых окружений и данных. По сравнению с QC и тестированием на этом этапе разрабатывается эффективная модель и последовательность проведения различных тестов продукта, описывается инструментарий и сценарии, которые обеспечат необходимый уровень покрытия функциональности.
• Тестирования и верификации требований и спецификаций.
• Процесса тестирования продукта.
• Анализа результатов тестирования, составления отчетов и других приемочных документов.

QA-менеджер должен точно понимать, в какой момент к проекту подключится тестер, и успеть подготовить к этому времени план тестирования, тестовую документацию, окружение. Помимо этого, он должен обладать парой скилов других членов команды :

• От маркетолога – понимание целевой аудитории и рынка.
• От программиста – хотя бы поверхностное понимание кода и технических ограничений для реализации функционала.
• От PM’а – целостное восприятие всех частей проекта, понимание сроков, этапов и итераций жизненного цикла проекта.

Таким образом, мы выяснили, что QA помимо непосредственного тестирования и оценки качества продукта представляет собой ряд как организационных мероприятий по планированию и формированию подхода, так и подготовительных активностей. Это все позволяет добиться высокого качества продукта, артефактов и непосредственно всего процесса привлечения команды тестирования.

Quality control

Внутри матрешки QA находится QC. Это проверка актуального состояния объекта тестирования с помощью таких критериев, как:

• Степень готовности продукта к релизу.
• Соответствие требованиям.
• Соответствие заявленному уровню качества проекта.

Таким образом, основной фронт работы QC-менеджера состоит в качестве промежуточных и конечных результатов разработки. Контролируется это в целом так:

• Проверяется соответствие функционала требованиям.
• Анализируется документация на соответствие стандартам написания, содержания и формата. Проверять можно как тестовую документацию и спецификацию, так и календарный план проекта.
• Делается ревью кода насчет адекватности стандартам программирования, архитектурной документации, требованиям безопасности и т.д.

То есть, цель мероприятий QC заключается в предоставлении актуальных и своевременных срезов по качеству на основе различных методик его расчета в зависимости от этапа разработки продукта и количества и приоритета найденных дефектов.

Тестирование – это проверка соответствия создаваемого продукта требованиям, осуществляемая путем анализа ее работы в специальных условиях, выбранных определенным образом.

Общая схема тестирования выглядит примерно так:

1. Тестер получает продукт и/или требования на входе.

2. Он создает тесты и наблюдает за поведением программы в тех или иных условиях.

3. Тестировщик получает данные о соответствиях и несоответствиях поведения продукта спецификациям. После чего он документирует это в виде описания дефектов, заполнения тестовой документации.

4. Полученная информация используется для улучшения продукта или изменения требований с помощью внесения доработок в код.

В процессе тестирования специалист управляет выполнением программы и создает этим условия для наблюдения за поведением продукта, сравнивая реальность с ожидаемой ситуацией.

Он умеет определить, чем вызвана ошибка, или по крайней мере знает, где это искать. В том числе стандартной практикой является использование вспомогательного инструментария и внутренних возможностей платформы разработки, контроль логов приложения, работа с БД.

Подводим итог

Мы считаем, что для качественных продуктов важна перспектива. Писать красивый код и тестировать - это чудесно, но именно опытный QA-менеджер сможет увидеть причины срывов дедлайнов, недовольства заказчиков и, конечно, запоротого финального продукта или сервиса.

А так как теперь вы знаете, как отличить QA от QC и тестирование от них обоих, у вас есть все шансы создавать ПО 80 уровня. Сегодня и всегда!

В широком смысле контроль качества является суммой всех мер для обеспечения стабильного уровня качества выпускаемой продукции. В узком смысле данный термин означает сравнение фактической величины продукта с заданной, при котором устанавливается, в какой мере продукты удовлетворяют установленным к ним требованиям.

Контроль качества (Quality Control) - любая плановая и систематическая деятельность, проводимая на производственном предприятии (в производственной системе), которая реализуется для гарантированного подтверждения того, что производимые товары, услуги, выполняемые процессы соответствуют установленным требованиям клиентов (стандартам).

В соответствии со стандартом ISO 9000:2000, дающим определения всем таким нормам, quality - совокупность определенных характеристик и свойств товара или услуги удовлетворять обозначенные потребности. Такое определение обращает качество в нейтральный относительно значения список характеристик продукта (см. схему 1). Важно, чтобы выбранные характеристики были измеримы и могли контролироваться. К ним могут относиться физические величины (вес, температура, плотность), а также характеристики, имеющие отношение к торговле (цена, количество штук в партии, размер упаковки), или к клиентам (например, позитивное рассмотрение пожеланий). Характеристики могут быть самыми разными, две основные подгруппы - это качественные (например дизайн) и количественные (высота хода), каждая из которых может определяться либо точно (к примеру, ход поршня пресса ровно 150 мм), либо иметь определенный интервал (ход поршня пресса устанавливается в интервале от 20 до 100 мм). Кроме того, могут присутствовать допустимые отклонения (150 мм плюс минус 0,1 мм).

Схема 1. Пример понятия качества для соединительного шланга.

Контроль качества включает как контроль проекта (конструкции), так и проверку изготовления, которая может отличаться объемами проводимых контрольных мероприятий при сплошном контроле и объемом выборки при выборочном. Выборочный контроль (статистический) дает показания о состоянии процесса производства либо с помощью статистических методов (контроль производства), либо с помощью получаемых данных об удельном весе бракованных изделий в объеме производственной партии.

Виды контроля качества

Таким образом, различают выборочный, сплошной и статистический типы. Сплошной контроль проходит вся продукция, в производстве ведут учет всех дефектов, возникающих в процессе изготовления изделия.

Выборочный — контроль части продукции, результаты проверки которой распространяются на всю партию. Данный тип является предупредительным, отсюда он проводится по всему производственному процессу с целью предупреждения возникновения брака.

Входной контроль — проверка качества сырья и вспомогательных материалов, поступающих в производство. Постоянный анализ поставляемого сырья и материалов позволяет влиять на производство предприятий-поставщиков, добиваясь повышения качества.

Межоперационный контроль охватывает весь технологический процесс. Этот вид иногда называют технологическим, или текущим. Цель межоперационного контроля — проверка соблюдения технологических режимов, правил хранения и упаковки продукции между операциями.

Выходной (приемочный) контроль — контроль качества готовой продукции. Цель выходного контроля — установление соответствия качества готовых изделий требованиям стандартов или технических условий, выявление возможных дефектов. Если все условия выполнены, то поставка продукции разрешается. ОТК проверяет также качество упаковки и правильность маркировки готовой продукции.

7 инструментов

Существуют следующие инструменты контроля качества ( ):

• Сводная карта дефектов;
• Гистограмма;
• Карта регулирования качества;
• Мозговой штурм;
• Диаграмма корреляций;
• Диаграмма Парето.

С технически ориентированным контролем качества тесно связано экономически ориентированный подход. Технические параметры никогда не должны рассматриваться отдельно от экономических. Технические инновации встречаются именно там, где экономисты видят хорошую возможность сокращения затрат или большой потенциал для увеличения прибыли. Оценка потенциала совершенствования проводится лишь тогда, когда вместе с техническими данными имеется четкий экономический анализ. Международный стандарт ISO 9000:2000 определяет издержки на качество как «затраты, которые возникают для обеспечения желаемого качества и убеждения потребителя в том, что товар удовлетворит его потребности, а также потери при недостаточном его уровне». Схема 2 дает представление о том, как они подразделяются:

Схема 2. Структура и классификация затрат на качество

Затраты на брак определяется тем, был ли он обнаружен на производстве или жалобы поступили от потребителей. Типичными внутренними затратами на брак являются:

• отходы, бракованная продукция;
• переработка брака;
• незапланированная отсортировка;
• исследование проблемы;
• повторные проверки;
• дополнительные затраты времени из-за необходимости непредусмотренного контроля.

Типичными внешними затратами на брак есть:

• расходы на замену бракованного товара
• обслуживание и ремонт бракованного товара
• расходы, вытекающие из факта предоставления гарантии
• стоимость гарантии на товар.

В большинстве случаев имеет смысл подразделять затраты на брак на затраты по определению брака, затраты по устранению брака и затраты, которые явились следствием брака.

К затратам на конформативность относятся затраты, необходимые для достижения соответствия между планируемым и имеющимся качеством, на засвидетельствование - все издержки, которые связаны с документацией деятельности. Сюда включают расходы на сертификацию систем управления качеством или расходы на программное обеспечение, которое облегчает распределение документов на предприятии. Под затратами на контроль обычно понимают расхожы на проведения контролирующих мероприятий до начала, в процессе производства и контроль готовой продукции, а также затраты на все остальные средства контроля качества . Сюда также можно отнести внешние затраты на предоставление гарантий, получение разрешений и т.д. Затраты на предотвращение брака - это планирование, исследование показателей, оценка поставщиков, аудит, а также обучение персонала. Сюда же можно отнести и затраты на обслуживание производства.

Практические примеры использования контроля качества можно найти в Альманахе «Управление производством»