Эффективная работа компании возможна только при конструктивном диалоге руководителей финансового и коммерческого подразделений. Достичь взаимопонимания им помогут совместно разработанные коммерческая политика компании и система ключевых показателей для подразделений, участвующих в коммерческой деятельности.

Создание коммерческой политики

В коммерческой политике определяются основные принципы достижения стратегических задач для отделов сбыта, маркетинга, снабжения. В этом документе закрепляются взаимоотношения между компанией и контрагентами, договоренности функциональных подразделений компании между собой. Такой подход позволяет тщательно просчитать и зафиксировать условия работы с поставщиками, клиентами, установить единые правила игры для всех участников, что, в свою очередь, дает возможность финансовому директору управлять рентабельностью продаж, планировать финансовые потоки, выбирать оптимальные пути развития и отказаться от неприбыльных или недостаточно прибыльных вариантов.

Личный опыт
Татьяна Стрельцова

В нашей компании документ с названием «Коммерческая политика» отсутствует. Существуют регламенты по ценообразованию, по работе с дебиторской задолженностью, по бюджетированию и план продаж, которые в целом описывают коммерческую политику компании. Некоторые из регламентов, например положение по бюджетированию, подлежат регулярному обновлению. На основе аналитических отчетов, подготовленных экономистами, и статистики за предыдущие периоды руководство определяет значения ключевых показателей на год: рентабельность продаж, процент погашения дебиторской задолженности, прибыль до вычета процентов и налогообложения, рост выручки.

Формирование коммерческой политики, как правило, возлагается на рабочую группу, в которую могут входить руководители различных функциональных подразделений. Возглавляет группу генеральный или коммерческий директор, от него функциональные руководители получают задания на подготовку отдельных разделов документа. Традиционно считается, что решающее слово в процессах, связанных с коммерческой политикой, принадлежит подразделениям снабженческо-сбытового блока, маркетинга, клиентским и иным подобным службам. Это далеко не так. Практика показывает, что без участия ФЭС на всех стадиях создания и пересмотра коммерческой политики, причем в отношении работы как с поставщиками, так и с покупателями, разработать качественный рабочий документ вряд ли возможно.

Потребность в изменении коммерческой политики возникает при выходе компании в новый регион или появлении в ассортименте новой товарной позиции. Как и любая из политик компании, коммерческая политика утверждается на определенный период, по мнению авторов, оптимальным является год. По прошествии года документ пересматривается и при необходимости корректируется в соответствии со стратегическими целями компании.

Личный опыт
Сергей Устименко , финансовый директор компании Genser (Москва)

Мерилом успешности коммерческой политики компании является совокупность нескольких факторов: доля рынка, ее изменение, рентабельность продаж. Потребность в пересмотре коммерческой политики возникает тогда, когда один из перечисленных факторов перестает соответствовать ожиданиям руководства или рыночным реалиям. И чтобы привести коммерческую политику в надлежащее состояние, никакой специальный регламент или «график» пересмотра не требуется.

Таблица 1 Ключевые показатели для подразделений, участвующих в коммерческой деятельности

<1> Отношение валовой прибыли (выручка за вычетом себестоимости) к выручке.
<2> Базовый прайс-лист, базовая цена – это цена, которая принята как условная для последующих расчетов.

Как правило, это наиболее высокая отпускная цена компании или отпускная цена на одном из последующих звеньев дистрибьюторской цепочки (к примеру, при продажах товара через посредников это может быть отпускная цена посредника).

С помощью коммерческой политики менеджмент управляет объемом продаж и ассортиментом, маркетинговыми программами, существенными условиями работы с покупателями и поставщиками, прежде всего – ценовыми и кредитными условиями закупок и продаж. При этом одна из сопутствующих задач компании – минимизировать риски, сопряженные с работой с покупателями и поставщиками. Оценить качество управления перечисленными объектами можно с помощью измеримых показателей, установленных подразделениям, так или иначе вовлеченным в соответствующую деятельность. Рассмотрим их подробнее.

KPI для «коммерсантов»

При установлении подразделениям ключевых показателей эффективности (KPI) следует ориентироваться на граничные значения ценовых и кредитных условий, необходимых для поддержания ликвидности компании, достижения заданного уровня рентабельности продаж. Разработка KPI обычно ведется рабочей группой, участники которой опираются на собственное экспертное мнение. KPI в привязке к подразделениям, которые несут за них ответственность, приведены в табл. 1.

Рассмотрим процесс управления KPI на каждом этапе цикла Деминга, так называемого цикла PDCA: планирование (Plan), исполнение (Do), контроль (Check), действия (Action), – и определим степень участия ФЭС на каждом из этапов.

В коммерческой политике закрепляются взаимоотношения между компанией и контрагентами, схема взаимодействия функциональных подразделений компании между собой

Планирование

Значения ключевых показателей деятельности рассчитываются исходя из годового бюджета компании, составленного в соответствии со стратегией развития бизнеса и для коммерческой политики являются целевыми установками. Соответственно финансовый департамент формирует бюджет топ-менеджмент назначает KPI.

Личный опыт
Елена Агеева , финансовый директор компании «Голдер-электроникс» (Москва)

Обязательной составляющей коммерческой политики компании является программа вывода на рынок новых товаров или выхода на новые рынки. Соответственно в коммерческой политике должны быть определены критерии эффективности проектов, принципы распределения ресурсов, управления рисками, механизмы контроля для оценки эффективности проекта на каждом этапе. В каждом из перечисленных направлений финансовый директор должен выступать не только как расчетчик-оценщик. К примеру, выбирая критерии результативности, недостаточно определить точку безубыточности, срок окупаемости, оценить дисконтированную стоимость. Финансовый директор также должен создать прозрачную систему, позволяющую при сравнении плана с фактом сделать акцент на эффективных составляющих проектов.

Исполнение

Подразделения, вовлеченные в коммерческую деятельность (табл. 1), отвечают за управление показателями на этом этапе, поскольку прямо влияют на достижение запланированного уровня. В сфере ответственности финансового департамента на данном этапе находится сумма резервов по сомнительным долгам (KPI 8). В ходе своей деятельности ФЭС если и не прямо участвует в управлении дебиторской задолженностью, то дает рекомендации по этой работе (кредитные лимиты, оборачиваемость, периоды рассрочек с учетом возможных кассовых разрывов, дифференциация цен по группам клиентов и пр.)

Контроль

Контроль исполнения KPI лежит на финансовом департаменте, здесь ФЭС практически монополист. Только она располагает надежной (поскольку находится «ближе всех» к учету) и объективной информацией, так как не имеет прямой заинтересованности в выполнении показателей. Данные о фактических значениях KPI представляются руководству ответственных департаментов и вышестоящему менеджменту. При этом периодичность представления информации может быть разной в зависимости от конкретного показателя и управленческих потребностей (табл. 2).

Таблица 2 Задачи ФЭС на этапах контроля и действий

Личный опыт
Антон Чехонин

Финансовая служба, как правило, контролирует несколько «коммерческих» показателей. Из наиболее значимых – денежный поток (Cash Flow) и текущая ликвидность: плановое и фактическое поступление и выбытие денежных средств по статьям и видам деятельности – операционной, финансовой, инвестиционной. Кроме того, финансовая служба всегда контролирует рентабельность, отслеживая плановые и фактические значения операционной прибыли, EBITDA, чистой прибыли.

Нередко показатели, характеризующие коммерческую деятельность и находящиеся в зоне контроля финансового департамента, зависят от отрасли. К примеру, у нас как у консалтинговой компании к таким показателям относятся средняя эффективная ставка в расчете на одного сотрудника (фактически средняя стоимость человеко-часа) и годовая выручка на сотрудника (коэффициент утилизации).

Татьяна Стрельцова , руководитель плановоэкономического отдела ГК Facilicom (Москва)

В нашей компании планово-экономический отдел контролирует каждый новый договор с клиентом, все договоры проходят обязательное согласование в ПЭО. Согласно стандартным условиям договора, оплата услуг клиентами обычно происходит до 20-го числа месяца, следующего за отчетным. Но если клиент просит пойти ему навстречу, экономисты проверяют долю его платежей в выручке компании, длительность сотрудничества, определяют возможный уровень снижения стоимости услуг, увеличения отсрочки. Окончательное решение принимает генеральный директор.

В отношении действующих контрактов экономисты постоянно контролируют состояние дебиторской задолженности и затраты компании. Благодаря системе финансового контроля всегда возможно предотвратить перерасход денежных средств. В договорах с клиентами предусмотрено условие приостановления оказания услуг в случае несвоевременной оплаты.

Разделы коммерческой политики

Большинство российских предприятий не придерживаются каких-либо стандартов при написании коммерческой политики, а руководствуются потребностями бизнеса. Поэтому имеет смысл перечислить разделы, которые рекомендуется включить в коммерческую политику исходя из ее предназначения и необходимости управления ключевыми показателями, установленными для коммерческой деятельности.
1. Определение того, что мы продаем. Какие ограничения накладываем на объемы и ассортимент продаж (KPI 1) с точки зрения рентабельности продаж и рабочего капитала.
2. Определение принципов включения клиентов в группы, ограничений по преференциям для каждой группы (% скидки, KPI 2; предоставления отсрочек платежа, KPI 3; нормативов расходов на продвижение, KPI 6 и 7) с точки зрения поддержания ликвидности компании, достижения заданного уровня рентабельности по отдельным товарным группам и по рабочему капиталу.
3. Определение граничных ценовых (KPI 4) и кредитных условий по поставщикам (KPI 5).
4. Определение кредитных лимитов покупателей и кредитных лимитов по авансовым оплатам поставщикам (KPI 8). Каждый раздел должен содержать как методическую часть, где описываются соответствующие условия или параметры, действия в той или иной ситуации, так и организационную часть, где определяются подразделения, ответственные за конкретные показатели, а также роль других служб в управлении данными показателями.

Действия. Управление KPI на этом этапе осуществляется ответственными подразделениями при активном участии финансового департамента (табл. 2). При существенном, например не менее 5%, отклонении рентабельности от планового уровня (KPI 1), невыполнении KPI 6 и 7 (связанных с расходами на продвижение) ФЭС ограничивает затраты на продвижение. Это может затронуть как группы товаров, так и кампании по продвижению в определенный сегмент клиентов.

Личный опыт
Антон Чехонин , финансовый директор компании «НОРБИТ» (Москва)

При отклонении фактических значений «коммерческих» показателей от плановых действия финансового подразделения определяются степенью его свободы и наличием соответствующих полномочий. При незначительных отклонениях показателей ФЭС сглаживает колебания за счет собственных средств, овердрафтов и пр. В случае серьезного падения доходов по сравнению с планом бюджет секвестируется.

Формирование коммерческой политики возлагается на рабочую группу во главе с генеральным или коммерческим директором

Превышение запланированных сумм скидок, снижение оборачиваемости дебиторской задолженности, рост резервов под сомнительные долги (KPI 2, 3, 8) свидетельствует о фактах нарушения покупателем обязательств, сбоях в графиках платежей. В этом случае кредитный контролер – сотрудник финансового департамента – вправе пересмотреть действующую величину скидок (в зависимости от категории клиента, длительности отсрочки платежа может быть предусмотрена шкала скидок, компенсирующая более длительную отсрочку клиенту). Среди прочих мер – пересмотр категории клиента, запрет отгрузки товара до погашения долга. Если кредитный лимит не выбран или, напротив, превышен, корректирующие воздействия заключаются в пересмотре лимитов отгрузки или же ее приостановлении на определенный период.

Личный опыт
Михаил Баранов , финансовый директор ОАО «Нижфарм» (Нижний Новгород)

Стоимость кредитных средств, закладываемая в уровень предоставляемых скидок, должна определяться финансовым директором. Именно он несет ответственность за выбор способа финансирования рабочего капитала, основные статьи P&L, финансовый леверидж компании. Сотрудники финансовой службы должны выдать четкие указания коммерсантам относительно стоимости денег, в том числе на каких условиях можно соглашаться на отсрочку, сколько «скинуть» за предоплату. Они же должны выстраивать систему оценки кредитных рисков и определять, кого можно «нагружать» кредитами, а с кем следует «аккуратно» сотрудничать. Если решение о стоимости кредитных средств для покупателей принимается отделом продаж, то при активном использования клиентами отсрочек велика вероятность ущерба для компании. Финансовый директор находит средства под 13% годовых, отдел продаж отдает покупателям под 10%. Такая ситуация может привести к бесконтрольному росту долга компании и убыткам, что вряд ли обрадует акционеров.

При отклонении от заданного уровня KPI 4 и 5, связанных с ценами и условиями закупок, задача финансового департамента – выяснить причины (не исключены злоупотребления) и не допустить дальнейших нарушений. Для этого можно зафиксировать цены в учетной базе бухгалтерии, своевременно информировать руководство об изменении ценовых условий для поставщиков, о пересмотре договорных условий, позволяющих компенсировать компании несоблюдение KPI по оборачиваемости кредиторской задолженности.

Личный опыт
Светлана Медведева , финансовый директор компании «Феликс» (Москва)

Пересмотр параметров, заданных коммерческим подразделениям, начинается при отклонении факта от плана. К примеру, при выходе в новый регион не удается достичь запланированной рентабельности продаж. Прежде всего нужно найти причину отклонения. Это может быть неверное определение цены для региона, изменение экономических условий в регионе. Далее цена пересматривается, рассчитывается новое значение рентабельности.

Для начала необходимо четко определить, готова ли торговая или производственная компания на настоящем этапе работать с розничными сетями или это только желание ее руководства или учредителей. Вход в розничные сети не панацея от неудач, и может получиться так, что при непродуманной коммерческой политике и стратегии развития это поставит компанию в непростую финансовую ситуацию.

Следует очень внимательно подходить к подготовке коммерческого предложения в выбранную розничную сеть. Как же это сделать правильно?

Во-первых, необходимо по всем возможным каналам (печатные издания, Интернет, поставщики сетей, производители и т. д.) узнать особенности работы данной сети на рынке, ее требования, особенности маркетинговой и коммерческой политики, перечень возможных требований, которые она выдвигает поставщику товаров, желающих производить поставки в ее магазины, возможную величину «входного билета», маркетинговых выплат и бонусов, кто является менеджером по той категории или группе товара, которую вы собираетесь предложить этой компании. Перечисленная информация очень важна. Ее обработка даст вам возможность подготовить наиболее рациональное и привлекательное для розничной сети коммерческое предложение. Например, зная о жесткости позиции, которую занимала одна из розничных сетей в процессе переговоров по снижению цены предложения на 3-4 %, ей всегда делалось коммерческое предложение на 3-4 % выше той цены, которая на самом деле являлась базовой для поставок продукции в розничные сети, процесс переговоров проходил в очень жесткой форме, и поставщик отступал, тяжело и медленно, пока не «ломался» окончательно и не соглашался на те самые 3-4 % ниже цены первоначального предложения, говоря, что его просто «прогнули» и дальше ему уже отступать некуда. Розничная сеть добивалась своего, менеджер отчитывался перед руководством об очередной победе над поставщиком посредством уменьшения размера первоначального коммерческого предложения на 3 %. На самом деле цена была искусственно завышена на эти самые 3 %, и поставщик опустился именно до своей ценовой политики поставки продукции в розничную сеть. Никогда не включайте в первоначальное коммерческое предложение тот товар, который уже находится на полках магазинов. Это не приведет ни к чему хорошему, более того – только уменьшит ваши шансы на рассмотрение коммерческого предложения. Дело в том, что если вы даже сделаете более выгодное предложение по стоимости, то розничная сеть просто потребует снизить цену на данную продукцию у того поставщика, который ее уже туда поставляет, сказав о поступлении более выгодного ценового предложения. И самое большое, чего вы добьетесь, – это снижение цен поставки другого поставщика, а не заключение с вами договора. Имейте в виду, что сети тоже научены некоторыми хитрыми поставщиками, которые первоначально делают демпинговые предложения, а потом поднимают цены, в случае же отказа принять подорожание начинают срывать поставки продукции.

Во-вторых, произвести изучение розничной сети изнутри (что практически не делают поставщики товара). Для этого нужно изучить особенности ассортимента, расположенного в торговом зале, составить примерную планограмму торгового зала, определив, какой примерно процент площадей магазина занимает аналогичная продукция.

В-третьих, как бы интересуясь особенностями товара, найти хороших «собеседников» в лице продавцов-консультантов, менеджеров торгового зала, грузчиков, кассиров, изучить особенности работы сети изнутри, ее проблемы, собрать информацию о том, что в избытке, чего не достает, чем недовольны сотрудники, каков поток покупателей и когда. Персонал сетей только с виду не очень общителен, но в те часы, когда покупателей немного, можно умело разговорить любых сотрудников, в том числе прикинувшись руководителем одного из подразделений компании, которая якобы поставляет или начинает поставки в розничную сеть.

В-четвертых, используя диктофон, мобильный телефон или другую записывающую технику, «срисуйте» продукцию, аналогичную той, которую вы собираетесь поставлять. А именно – ассортимент, количество наименований, цены на полке, цены товара, участвующего в акции. Хорошо разбираясь в аналогичных продуктах, часто имея такие же в своем ассортименте, можно выбрать товары-маркеры: это позволит определить точную наценку на товар в данных магазинах, так как достаточно много компаний поставляет свою продукцию в сети, соблюдая ценовую политику, то есть предоставляя единую розничную цену на товар для всех сетей. Таким образом, зная стоимость товара на полке и определив наценку на него в магазинах конкурентов, вы легко вычислите ту цену, по которой идет поставка всей необходимой вам для мониторинга продукции в данную розничную сеть. Составив таблицу конкурентных товаров по цене поставки в эту сеть, вы сможете в дальнейшем определить, какую продукцию стоит предлагать розничной сети, и она будет конкурентоспособной, а с какой стоит пока повременить. Вам нужен товар для составления коммерческого предложения в розничную сеть, узкого ассортимента, не более 10-30 наименований. Не надо в коммерческое предложение включать весь прайс-лист своей продукции, такие предложения розничные сети практически никогда не рассматривают.

В-пятых, исследуя ассортимент магазинов, составив сводную таблицу представленного в ней аналогичного ассортимента, определите, какой продукции, которая есть у вас и пользуется спросом на рынке, нет на полках данных магазинов. Наименование этого товара также должно попасть в коммерческое предложение.

В-шестых, очень кратко, но емко охарактеризуйте конкурентные преимущества вашей компании и предлагаемого товара. Не надо перечислять все то, что уже делают другие, этому можно отвести одну строчку. Укажите именно ваши сильные стороны в работе и товаре, заострите внимание на том, чего нет у других, и не беда, если у вас этого тоже пока нет. Например, услуги мерчендайзинга. Если их нет, вы в случае необходимости всегда для начала сможете нанять несколько молодых людей для осуществления этих функций, а уже потом создадите необходимую службу.

В-седьмых, предложите розничной сети именно тот товар, который находится в верхних строчках рейтинга продаж вашей компании. Это позволит достаточно хорошо пройти стадию тестовых продаж и заключить постоянный договор. Если вы уверены в своих силах и оборачиваемости на полках предложенного товара, предложите, в случае сомнения розничной сети в целесообразности работы с вашим товаром, сделать дополнительное соглашение, в котором необходимо указать цифры того оборота в месяц по вашей группе товара, которую хочет иметь розничная сеть. Такие цифры есть практически у каждой сети в обороте на единицу продукции или в объеме продаж на каждый метр торговой площади.

В-восьмых, предложите розничной сети оказывать ей всяческую помощь в предоставлении необходимых рейтингов и аналитики продаж аналогичной продукции, которую вы ведете в своей компании в различных сегментах рынка. Это даст вам возможность оказать неоценимую помощь розничной сети в управлении ассортиментом и получении ею бесплатно такой информации, которая позволит сети подчас опережать своих конкурентов.

В-девятых, запомните разговор о цене, это самый последний пункт в коммерческом предложении после перечисления всех достоинств и характеристик компании и предлагаемого ей товара. Очень часто цена продукта в первоначальном предложении вообще отсутствует. Вспомните выставки, презентации и другие мероприятия, где этот вопрос и вовсе не затрагивается, в то время как товар представляется очень грамотно.

В-десятых, после получения и обработки всей необходимой информации составьте план проведения переговоров, причем такой, где вам придется обсуждать именно те вопросы, которые вы считаете самыми трудными в предстоящей встрече. Проиграйте эти переговоры с хорошо подготовленными людьми в компании, выявите слабые места, постарайтесь снова ответить на спорные вопросы, записав все это и составив четкий текст ответов, а возможно, и предстоящей беседы. Помните, в вашем распоряжении иногда не более 1-15 минут, и если менеджер сети не услышит в первые минуты разговора адекватных ответов на поставленные вопросы, второй встречи может и не произойти. Вы должны ехать на переговоры, обладая всей полнотой информации и с максимальным делегированием вам полномочий по принятию решений на месте. Если вы готовы решить вопросы по скидкам, суммам вступительных взносов, акциям и их стоимости и многим другим моментам, то считайте это дополнительным очком в свою пользу и в пользу своей компании. Если вместо переговоров вы будете говорить: «Я все запишу и доложу руководству, а оно будет принимать решение», – то может получиться так, что обсуждать что-либо с вами и рассматривать компанию в качестве возможного поставщика больше не будут, так как вы не обладаете необходимыми полномочиями для ведения переговоров и принятия решений.

В-одиннадцатых, коммерческое предложение должно быть «пакетным». То есть в нем должен отражаться набор всех маркетинговых, логистических, финансовых услуг, который вы хотите предложить данной розничной сети. Знайте, что самое главное в оценке вашего предложения – это объем упомянутого пакета и его привлекательность. Иногда, даже заключив договор поставки с розничной сетью, но не подписав с отделом маркетинга сети маркетинговое соглашение, поставки продукции в адрес этого розничного ритейлера так и не начинаются.

Следовательно, подготовить все необходимо таким образом, чтобы ваше коммерческое предложение и дальнейшие переговоры принесли желаемые результаты, а для этого достаточно помнить обо всем вышеперечисленном.

Основами коммерческой политики компании, которая хочет эффективно работать с розничными сетями, должны стать следующие принципы:

Выработка четкой ассортиментной политики;

Повышение общей рентабельности своей работы;

Сохранение динамики развития компании по росту темпов продаж в размере 25-35 % в год;

Уменьшение затрат на единицу продукции;

Диверсификация развития бизнеса;

Внедрение современных ИТ-технологий в организацию служб продаж и маркетинга;

Разработка собственной торговой марки, запуск и развитие проекта контрактного производства, вывод на рынок собственной продукции под данной торговой маркой;

Возможный перевод основных категорий товаров под собственную торговую марку;

Развитие системы поставок частных марок для сетевого сегмента рынка (Private Labels);

Увеличение средней отсрочки по платежам в компании;

Осуществление плановых выплат (бонусов, скидок, компенсаций и т. д.) розничным сетям из маркетингового бюджета, получаемого со стороны производителей, и доведение этого соотношения до 60-80 %;

Получение всех причитающихся компенсационных выплат со стороны производителей в течение 25 дней после закрытия отчетного периода;

Перевод системы годовых, квартальных, месячных маркетинговых выплат со стороны производителей на 100 % предоплаты;

Достижение положительной рентабельности службы маркетинга в размере 25 %;

Введение критериев оценки результатов работы в соответствии с 7 показателями (оборот, количество наименований товара, введенных в матрицу и представленных на полках всех магазинов, суммарный процент выплат в сеть, анализ эффективности BTL, время оборачиваемости товара в сети, время оборачиваемости денежных средств при работе с данной сетью, процент затрат транспортно-складской логистики на обслуживание данной сети);

Обеспечение 95 % доставки продукции в розничные торговые точки в течение 24 часов после получения заказа и 100 % в течение 48 часов;

Развитие территориальной дистрибуции;

Развитие сетевого направления в сфере продаж, особенно в области контрактного производства и закрепления на рынке в качестве производителя продукции (в дальнейшем с использованием высокотехнологичных видов продукции);

Развитие отдельных направлений бизнеса и превращение их в отдельные проекты, работающие по системе самоокупаемости (мерчендайзинговые услуги, промоутерская деятельность, рекламно-выставочная деятельность);

Осуществление ввода новых товаров с маркой не менее 25 %;

Упрощение и совершенствование системы ценообразования в компании;

Развитие системы материального поощрения сотрудников службы продаж за счет развития системы трейд-маркетинга (что обеспечивает рост мотивационной составляющей заработной платы сотрудников за счет дополнительных выплат со стороны производителей);

Расширение системы выделенных торговых представителей со стороны производителей продукции;

Совершенствование логистики поставок, планирования закупок, внедрение и развитие системы категорийного менеджмента;

Доведение процента выполнения заказов до 98-100 %;

Приведение системы организации продаж к уменьшению случаев возврата продукции до 0,1 % от оборота (цена возврата и ошибок логистики в зарубежных компаниях);

Сведение к минимуму, а в дальнейшем – к полному исключению платной доставки продукции от производителя на склад компании;

Доведение системы компенсации бонусов, затрат на промомероприятия, взносов за открытие магазинов со стороны поставщика продукции до 70-80 % от реальной затратной части;

Доведение системы компенсации производителем входных билетов, взносов за ввод новой продукции, штрафных санкций со стороны клиентов до 90 % от реальной затратной части (за исключением эксклюзивных проектов и собственной продукции);

Переход к системе помесячного и в дальнейшем понедельного планирования объемов продаж, сначала по общему объему продаж, а в дальнейшем по производителям и товарным группам (пономенклатурное планирование возможно при продажах продукции 150-300 наименований; с использованием западных показателей для эффективного планирования продаж на одного человека возможно оперирование номенклатурным перечнем, включающим до 70 наименований);

Расширение покрытия отдельно стоящих магазинов;

Закрепление работы в существующих торговых точках, увеличение в них представленности продукции, поставляемой компанией, за счет развития клиенто-ориентированных технологий и улучшения качества работы компании (доставка продукции в течение 24 часов, а также в ночное время, предоставление услуг мерчендайзинга, проведение промомероприятий, развитие системы трейд-маркетинга и потребительского маркетинга, повышение процента выполнения заказов, увеличение остаточных сроков годности продукции и т. д.);

Проработка и осуществление поставок продукции в региональные магазины сетевых операторов, с которыми работает компания;

Создание штата региональных торговых представителей для координации работы, осуществления контроля поставок, документооборота, решения возникающих вопросов;

Развитие системы адресного хранения, учета и отпуска продукции со склада компании.

Таков краткий перечень основных принципов работы, на который необходимо ориентироваться организации, которая и в дальнейшем намерена эффективно работать с крупными сетевыми ритейлерами.

Остановимся на некоторых наиболее сложных аспектах развития коммерческой деятельности компании, в частности, коснемся ассортиментной политики.

Ассортиментная политика – формирование ассортимента продукции в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей. Обычно ассортиментная политика преследует долгосрочные цели.

Формирование и реализация ассортиментной политики необходимы для определения условий безубыточной работы предприятия, управления объемом прибыли с целью оптимизации налогообложения и прогнозирования собственных инвестиций в развитие бизнеса.

Формирование ассортиментной политики и ее реализация приобретают особое значение при наличии свободы выбора сферы и направления деятельности. Ассортиментная политика предполагает наличие информации о характеристиках сегментов рынков, товаров, покупательских предпочтений, динамики цен, макроэкономических тенденций, уровня внешнеэкономических связей с зарубежными странами. Все перечисленные факторы необходимы для определения условий безубыточной работы и управления массой прибыли с целью оптимизации налогообложения, прогнозирования возможных вложений собственных средств в развитие бизнеса.

Один из инструментов, которым можно воспользоваться для решения данной проблемы, – операционный анализ, представля ющий собой анализ безубыточности. В его основе лежат действия по определению промежуточных показателей (промежуточных сальдо), позволяющих поэтапно отделить выручку реализации от затрат предприятия.

Сначала рассчитывается валовая маржа, как сумма выручки от реализации за вычетом переменных затрат. Остаются условно-постоянные затраты и прибыль, т. е. те величины, которыми можно управлять.

Следующий шаг – удаление еще и условно-постоянных затрат.

Равенство прибыли нулю соответствует безубыточности предприятия.

Данный показатель носит название «порог рентабельности»– это такая выручка (или объем реализации продукции в натуральном выражении), которая обеспечивает полное покрытие всех затрат (переменных и условно-постоянных), и где имеет место нулевая прибыль.

В рамках осуществления операционного анализа существует возможность определить не только порог рентабельности всего предприятия, но и отдельного вида продукции или услуг. Именно способность каждого товара «отвечать» за финансовое состояние положена в основу формирования ассортиментной политики предприятия.

Если предприятие имеет дело с несколькими наименованиями продукции, то порог рентабельности можно определить по формуле:

где: С – постоянные расходы; Р – цена изделия; V – переменные расходы; Q – количество изделий; i – i – e изделие (i = 1, …, п).

Предприятие становится прибыльным, когда фактическая выручка начинает превышать пороговую. Чем больше это превышение, тем больше запас финансовой прочности компании и, соответственно, сумма прибыли. Запас финансовой прочности – это разность между фактической (или планируемой) выручкой от реализации и порогом рентабельности.

При проведении операционного анализа часто используют такой показатель, как сила воздействия операционного рычага (СВОР). Он показывает, во сколько раз изменится прибыль при изменении выручки от реализации на 1 %, и определяется как отношение валовой маржи к прибыли.

Осуществление операционного анализа требует от финансовых менеджеров не только широкого использования всех необходимых формул, но и умения на основе расчетов делать правильные выводы, а также разрабатывать возможные сценарии развития событий и просчитывать результаты, к которым они могут привести.

В первую очередь необходимо построить работу компании с производителями или поставщиками продукции таким образом, чтобы товар, который вам предлагают для вывода или продвижения на розничном рынке, отвечал следующим требованиям:

Имел отсрочку по платежам не менее 21 банковского дня;

Вся фасованная продукция и гофротара были маркированы штрих-кодами;

Остаточный срок годности составлял не менее 80-90 %;

Вся маркировка на товаре строго соответствовала предъявляемым требованиям, легко читалась и отражала всю необходимую информацию о продукте;

Была строго прописана ответственность производителя в случае непоставки в срок или поставки в меньшем количестве продукции, необходимой для снабжения ею розничной сети;

Продукция, подлежащая возврату из сетей и гипермаркетов, возвращалась производителю независимо от причин, по которым это произошло, с зачетом ее 100 %-ной стоимости;

Ценовая политика закреплялась в договоре и отражала цену для поставки в сети и отдельно стоящие магазины (любое нарушение ценового соглашения строго каралось производителем, вплоть до разрыва договора поставки с любым дистрибьютором, независимо от объемов его продаж);

В договорах четко прописывались размеры маркетингового бюджета по продвижению продукции, порядок оплаты вступительного взноса в сети и компенсации потерь компании в период проведения различных промоакций (в среднем в районе 5-7 % от стоимости товара, участвующего в акции, и 500-5000 долл. за участие в листовках, лифлетных акциях, рекламе в газетах, каталогах, торцевых и паллетных выкладках, на внутренних мониторах, наружных рекламных стендах и т. д.);

Формировалась система оплаты различных бонусов, штрафов, рекламных и маркетинговых выплат; система их учета и возмещения со стороны производителя; порядок и размер взаимного участия производителя и торговой компании в выплате различных бонусов; годовых, фиксированных, накопительных, логистических и др. видов скидок сетям;

Определялась ответственность со стороны торговой компании и производителя в случае срыва или нарушения условий поставок продукции в магазины по вине производителя и выставления вам штрафных санкций со стороны покупателя;

В соответствии с годовым планом маркетинговых мероприятий была составлена четкая финансовая схема участия производителя и торговой компании в данных мероприятиях;

Утверждался порядок возмещения торговой компании вступительных взносов (входных билетов) при введении продукции в розничные сети и магазины;

Строго прописывалась технология возможного поднятия цен производителем с уведомлением вашей компании минимально за 30 календарных дней до предстоящего повышения, с четким обоснованием причин этого повышения и его размеров, в процентах по каждой товарной позиции или группе товаров. Подорожание свыше 4-5 % крупные магазины и сети могут не принять, ссылаясь на его необоснованность. Причем такие причины, как увеличение арендной платы или стоимости энергоресурсов, не являются обоснованием для повышения цен, а лишь требуют от компании снижения своих собственных издержек и улучшения эффективности работы.

В настоящее время одним из приоритетов развития торговых компаний в России должна становиться логистика. Основные принципиальные задачи логистики – оптимальное управление товарными, информационными и денежными потоками для обеспечения доставки товара или оказания услуг в нужное время, в нужном месте и с минимальными издержками.

Сегодня в нашей стране этот вид развития предприятия представлен очень слабо, что связано с отсутствием на рынке сильных западных компаний со своими технологиями работы и теми сложностями, с которыми они сталкиваются на российском рынке. Однако мировой опыт показывает, что дистрибуция занимает на Западе достаточно небольшой сегмент рынка (в той форме, в которой она распространена у нас сейчас), а именно – не более 10 %. В основном все функции, выполняемые торговыми и дистрибьюторскими компаниями за рубежом, взяли на себя мощные логистические организации, охватывающие весь рынок внутри страны и обеспечивающие его развитие по всему миру.

Наше отставание от ведущих западных логистических компаний исчисляется цифрами от 5 до 20 лет. Основные проблемы в развитии логистического бизнеса в России, на мой взгляд, следующие:

Отсутствие развитой инфраструктуры (коммуникации, склады класса А и т. д.);

Отсутствие необходимого программного обеспечения и информационных технологий;

Крайне малое наличие на рынке «длинных» денег и инвестиций, необходимых для развития логистических компаний;

Дефицит на рынке специалистов в данной области;

Огромная территория страны и различные административные барьеры;

Недостаточный спрос на эти услуги со стороны крупных розничных операторов и других компаний ввиду их неразвитости.

Однако такая ситуация продлится недолго, и у нас есть не более 3-5 лет, чтобы занять достойное место в дележе «пирога» под названием «логистические услуги». Однако сразу скажу, что при вступлении России в ВТО и с приходом сюда крупных мировых операторов эту задачу будет выполнить крайне сложно. По различным оценкам, на отечественном рынке действует от 6000 до 10 000 различных дистрибьюторских фирм. И если они не перестроят свою работу, то большинству из них придется просто исчезнуть. Уже сейчас на рынке московского региона происходит заметное сокращение дистрибьюторских компаний ввиду их неправильной коммерческой политики и отказа от схем работы, предъявляемых новыми экономическими реалиями.

В мире существует несколько основных путей, по которым пошли дистрибьюторские компании:

Автотранспортные, железнодорожные и международные перевозки;

Складской сервис;

Таможенные операции и таможенное сопровождение;

Консалтинговые услуги;

Внедрение новейших информационных технологий;

Вывод на рынок и продвижение брендов;

Мерчендайзинг;

Поставки продукции для HoReCa;

Развитие собственного розничного бизнеса;

Создание собственного производства, торговой марки;

Создание фасовочно-маркировочных структур для работы с крупными розничными сетями.

В настоящий момент издержки работы торговой компании достаточно велики и составляют в основном 6-15 % от товарооборота. Эти цифры не позволят в дальнейшем конкурировать с развитой логистической компаний, где издержки будут составлять 3-7 % или меньше (что вполне возможно, судя по опыту зарубежных стран). В первую очередь большие издержки объясняются неразвитой инфраструктурой предприятия, неправильной организацией бизнес-процессов и технологических цепочек, отсутствием грамотной складской и транспортной логистики, неотрегулированностью транспортных потоков, отсутствием передовых информационных технологий, высокой стоимостью кредитных ресурсов и т. д.

Торговой компании необходимо определить круг тех производителей, которые готовы с ними сотрудничать и совместно отстаивать их интересы при усиливающемся давлении со стороны крупных розничных операторов. А в дальнейшем – и при возможном слиянии сбытовых структур в единую логистическую организацию. Существует также возможность присутствия производителей на рынке при работе с эксклюзивным товаром, однако в этом случае не стоит забывать о вероятности потери этого эксклюзива по мере охвата рынка конкретным товаром и отказа производителя от услуг данной компании, поэтому работа только с эксклюзивным продуктом всегда чревата потерей им своего исключительного статуса и попаданием компании в труднейшую финансовую ситуацию. Поэтому представление такого товара должно быть лишь одним из направлений бизнеса, регламентируемым очень жесткой системой договорных отношений.

Складская логистика должна быть обеспечена в первую очередь уменьшением складских затрат на единицу продукции, сокращением и оптимальным использованием товарных запасов, уменьшением потерь, оптимизацией системы складирования, подбора и подсортировки товара, при необходимости – созданием регламента работы со штучным товаром и определением зон фасовки продукции. Всего этого нельзя добиться без применения новейшего программного обеспечения, складов класса А, обеспечивающих возможность многоярусного хранения товара и работу штабелеукладчиков, без создания четких планограмм размещения продуктов, маркировки товаров штрих-кодами и квалифицированного персонала, без введения системы учета объемной (кубатурной) составляющей при отгрузке и получении продукции (это позволит автоматически рассчитывать максимальную возможность загрузки каждой транспортной единицы и наиболее эффективно использовать имеющиеся складские ресурсы). Новейшее программное обеспечение позволит не только правильно разместить товар на складе и существенно уменьшить время на его расстановку и подбор, но и заметно сократит персонал складского комплекса и организует сортировку и хранение товара по срокам годности, весу и комплектности, во многом устранит так называемый «человеческий фактор» при работе с любым продуктом.

В крупнейшей в мире сети супермаркетов Wal-Mart с января 2005 г. началось использование радиочастотных этикеток (RFID). Такие компании, как Gillette, Kraft Foods и Procter & Gamble, истратили совместно 250 млн долл. на радиочастотные этикетки и соответствующее оборудование в 2004 г., утверждается в докладе AMR Research. Эти организации входят в число 140 крупнейших поставщиков Wal-Mart и стремятся соответствовать новой стратегии этой сети, согласно которой вендоры, т. е. собственники торговой марки, должны прикреплять к своему товару радиоэтикетки при отгрузке продукции.

Данное требование вступило в силу с января 2005 г. Другие крупные сети розничной торговли, в частности Albertsons, Best Buy, Target и британская Tesco, также внедряют радиочастотные этикетки. За использование технологии ратуют Департамент обороны США и Администрация по продуктам питания и лекарствам. Однако Wal-Mart опережает всех: компания вложила вдвое больше средств, чем все остальные вместе взятые. По подсчетам IDC, американские розничные сети и их поставщики потратили на эту технологию порядка 90 млн долл. Наибольшую прибыль от внедрения RFID получили поставщики соответствующего оборудования, в частности Intermec Technologies, Matrics (подразделение Symbol Technologies) и Alien Technology. Консалтинговые и софтверные компании также не остались без прибыли. Технологию активно продвигают Hewlett-Packard, IBM, Microsoft, Sun и SAP. В последующие несколько лет Wal-Mart планирует вложить в радиоэтикетки более 3 млрд долл.

Транспортная логистика – не менее важный фактор в работе любой развозной компании. Зачастую он, наряду со складскими затратами, – наиболее легко считаемый и наиболее затратный. Оптимизация работы транспортного звена определяется временем погрузки, доставки и разгрузки автотранспортных, железнодорожных и авиационных средств. Для уменьшения временных факторов в первую очередь должна быть использована только паллетная отгрузка и приемка товара, причем для избегания возможных потерь при транспортировке продукции и исключения ее пересортицы все паллеты должны быть обтянуты пленкой. Маршрутизация развоза продукции должна быть автоматизирована, она должна осуществляться по четкому графику, установленному в компании и согласованному со всеми розничными операторами. Без создания такого графика распределения товаров между торговыми точками на каждый день в течение всей недели, согласования конкретного времени поставок продукции и сроков ее разгрузки у розничного оператора вам не удастся наиболее эффективно использовать имеющийся транспорт и снизить издержки на его эксплуатацию. Соответственно, система передачи заказов на продукцию со стороны менеджеров, работающих с розничными точками, или непосредственно розничных точек или сетей должна быть строго регламентирована.

1. Необходимо разработать всю финансовую систему работы компании, оптимизируя все товарно-денежные потоки, с учетом следующих моментов:

Различных систем кредитования и отсрочек платежа перед поставщиками продукции;

Поставок и наличия необходимых объемов товара для обеспечения бесперебойной работы фирмы в течение строго определенного периода времени;

Построения четкой схемы оплаты поставок товара, при которой все финансовые затраты распределялись бы равномерно (исключение – пиковые финансовые нагрузки, вроде выплат по кредитам, налогов, зарплаты, покупки основных средств, аренды, оплаты поставок и т. д.);

Возможности увеличения отсрочек по платежам за полученные от поставщиков товары, при увеличении количества торговых точек, работающих с отсрочкой платежа и их общего суммарного и долевого оборота в общих объемах продаж в компании;

Получения дополнительных финансовых поступлений по маркетинговым и мотивационным программам от поставщиков и производителей, рекламным проектам и бонусам за выполнение различных программ производителя.

2. Создать по линии закупок четко отлаженную схему по заказу, приему, обмену и возврату товаров в максимально короткие сроки, с разработкой и использованием новых форм договоров, необходимых для эффективной работы логистической компании. Оптимизировать схему принятия и выполнения задач по обеспечению бесперебойной поставки необходимого количества товара на склад торговой компании, с определением жестких временных нормативов поставок и требований к срокам его хранения.

3. Изучить и проработать возможность создания на базе складского комплекса сортировочно-маркировочного участка по фасовке и маркировке различных видов весовой продукции для различных розничных сетей, у которых отсутствует возможность работать с весовым товаром и существует потребность в подобном миксовании с учетом рейтинга продаж данного товара у конкретного крупного розничного оператора.

Для развития полноценной логистической компании необходимо переходить на системы аналитического учета и прогнозирования в маркетинге, строго следовать основным методам анализа деятельности в любой логистической компании:

ABC-анализ;

Метод Парето, суть которого состоит в том, что 20 % наименований товара будут давать 80 % результата деятельности, соответственно, необходимо перераспределять затраты, направляя больше сил и средств на эти 20 % и уменьшая затраты на остальные 80 % (необходимо использовать рейтинг продаж и вывод из продаж наиболее малозначимых позиций, однако те позиции, которые приносят компании значительный материальный результат, не должны отсутствовать на складе и в продаже, это совершенно недопустимо);

XYZ-анализ, основанный на спросе и точности его прогнозирования (сезонный спрос, предпраздничная торговля, изменения, происходящие на рынке, и т. д.).

4. После решения всех текущих задач необходимо построить четкую систему логистического сервиса, которая будет вытекать из принципов максимальной привлекательности для розничных сетей:

Наличие товарных запасов;

Четкое и максимально полное выполнение заказа;

Надежность поставки;

Соблюдение требуемых сроков хранения;

Высокое качество товара и упаковки;

Предоставление информации потребителю о прохождении груза;

Рассмотрение претензий покупателей;

Политика Продаж — набор способов и методов достижения стратегических целей компании. Отсюда понятно, то политика продаж является одним из элементов маркетинговой политики компании и строится от целей компании в области продаж.

Сначала давайте разберемся почему данный документ называется "политика продаж" и не называется "сбытовая политика".

Политика сбыта, отвечает на вопросы о сбыте, то есть, о принципах товарного распределения, поскольку сбыт - менеджемент материальных потоков в процессе реализации товаров и готовой продукции и выполнения работ. Продажи - много шире сбыта, как минимум на менеджмент по развитию сбыта, поиск новых сбытовых каналов.

Цели политики продаж компании

До написания товарной политики, давайте разберемся с теми возможными целями, которые может ставить перед собой компания. Причем, цель может быть непременно только одна в отношении одной товарной марки.

Цель 1. Увеличение продаж, прибыли, стоимости компании, марки.

Цель 2. Достижение.... заданного размера прибыли; определенной рентабельности.

Цель 3. Уменьшение рисков. расширение клиентской базы, сглаживание сезонных колебаний, снижение влияния конкурентных марок на рынок, обеспечение устойчивости марки, за счет диверсификации товарного предложения.

Цель 4. Сокращение издержек производства, логистики за счет загрузки мощностей, увеличения оборачиваемости, увеличение рентабельности.

Обратили внимание, что цели всегда финансовые, а средства их реализации - маркетинговые, а инструмент для реализации - маркетинговый канал?!

Описание основных принципов политики продаж

После описания целей в отношении политики продаж, вполне логично остановиться на формулировании тех незыблемых принципов, которыми будет руководствоваться компания при реализации политики продаж. Эти принципы - свои для каждой компании, давайте приведу некоторые возможные для понимания предмета, при чем, пункты не связаны между собой и отражают лишь уровень формулируемых незыблемых постулатов:

• Компания не стремится развивать прямые продажи и доверяет решение этой задачи дистрибуторам и Дилерам, получая возможность сосредоточиться на главном - выпуске и расширении ассортимента высококачественной Продукции;
• Продажи товара компании, формирование сбытового канала, отдела продаж строиться по территориальному (или отраслевому) принципу: в кажом регионе определяется дистриутор с задачами и функционалом: товарное распределение, продвижение продукции, анализ и контроль за рыночной ситуацией;
• Основой прямых продаж является хорошо разветвленная и структурированная дилерская сеть, основой которой является авторизованные дилерсекие центры;
• За дистрибутором закрепляется право на территорию. Эксклюзивное право распространения продукции на территории получает дистрибутор, прошедший авторизацию и удовлетворяющий условиям, описанным в разделе "эксклюзивная дистрибуция" (см. стр. 160 Политики продаж).
• Ключевыми при региональной политике является принципы: . Необходимость максимального охвата рынка; Максимальное заполнение каналов рынка; Эксклюзивного права на регион;

Схема, план политики продаж компании

Политика продаж включает следующие разделы:

• определение, целей политики продаж;
• описание основных принципов политики продаж;
• классификация клиентов,
• описание канала продаж и игроков в канале;
• описание территорий;
• инструменты реализации политики продаж: критерии выбора партнера (дистрибутор, дилер), схема взаимодействия, должностные инструкции персонала, система мотивации и отчетность персонала;
• перечень товарных групп (прайс-лист);
• коммерческие предложения для всех участников канала продаж: скидки, бонусы, рекомендованные цены;
• кредитная политика, финансовая дисциплина, мотивационные программы;
• программа сопровождения продаж партнеров;
• план-графики и индивидуальные цели на период: для ключевых партнеров, территорий, отделов, продуктовых групп

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Напечатано в ИД Гребенников. Управление каналами дистрибуции. 2009г.

В статье объясняется, как сформулировать коммерческую политику предприятия: правильно организовать сеть дистрибуции, сформировать эффективные принципы ценообразования и предоставления скидок, чтобы заинтересовать и дистрибьюторов, и розничную торговлю. Излагаемые принципы применимы на территории России для брендированных товаров. Автором описаны только реально существующие модели и осуществимые принципы.

Коммерческая политика предприятия должна содержать принципы системы дистрибуции, разделения клиентов по каналам продаж, ценообразования, предоставления и методы начисления скидок, логистические и финансовые условия работы. Правильно построенная политика интересует и дистрибьюторов, и розничную торговлю, что создает естественную «тягу» товара и делает его доступным потребителю. Выбор политики зависит от существующего или ожидаемого товарооборота, возможностей инвестиций, силы влияния имеющихся брендов, конкурентности и особенностей конкретного товарного рынка. При правильном реформировании финансовый результат должен расти быстрее, чем инвестиции, и поддаваться оперативному управлению с помощью описанных инструментов, в том числе человеческих ресурсов и дистрибуции. В статье рассматриваются положения, реализуемые на территории России, большинство регионов которой достаточно однородны для применения стандартов строительства сети дистрибуции. Эти положения подходят для компаний, имеющих производство на территории РФ, товары которых обладают выраженными потребительскими свойствами и предназначены для продажи в розничные магазины.

Основой ценообразования является базовый прейскурант— Gross Price List (или базовые прейскуранты для каждого канала продаж). Для его создания нужно рассмотреть два аспекта: уровень его формирования и ценообразование по регионам.

Ценообразование по регионам отвечает на вопрос о том, как будет изменяться landed cost(цена товара с учетом стоимости транспортировки до склада) для дистрибьютора в зависимости от региона. Существуют две базовые модели (рис. 1).

1. Производитель полностью оплачивает доставку товаров до всех дистрибьюторов, landed Cost на территории России одинакова для них (модель 1 на рис. 1). Эта простая, наиболее распространенная модель, по ней работают категориеобразующие компании: Pepsi, Coca-Cola, Mars, Chupa Chups, DANONE, Bunge, «Юг Руси», Kraft Foods Inc., предприятия табачного и пивоваренного рынков, большинство фирм с товарооборотом свыше $50млн в год. При такой системе, если с дистрибьюторами будет заключена договоренность о поддержании рекомендованной наценки на продукцию, цена товара на полках в розничных точках тоже будет попадать в определенный диапазон во всех регионах. При анализе прибыльности областей стоимость транспортировки можно рассматривать усредненной по территории России. Если сильные конкуренты применяют эту модель, начинающей компании также можно эффективно ей воспользоваться для быстрого обеспечения роста продаж путем предложения конкурентных цен на непокрытых ближайших территориях.

2. За доставку на базисе EXW платит дистрибьютор, или стоимость доставки закладывается в цену на базисе CPT согласно действующим тарифам. Соответственно, чем дальше от места производства находится склад дистрибьютора, тем выше будет landed cost (модель 2 на рис. 1). Для большинства товаров, особенно легких (например, чипсы) или денежноемких (например, сигареты и жевательная резинка), создается почва для неконтролируемых производителем перемещений продукции между регионами, разрушающих наработанную структуру продаж. Такая модель эффективна для компаний, позиционирующих себя как локальные.

Рис. 1. Региональное ценообразование

Остальные модели являются комбинациями первых двух: частичная компенсация стоимости доставки (модель 3 на рис. 1) или бесплатная доставка на фиксированное расстояние (модель 4 на рис. 1), а далее в цену включается тариф за перемещение товара от последней точки бесплатной доставки до склада дистрибьютора. Эти модели позволяют успешно бороться с неконтролируемыми перемещениями продукции. Они использовались «Большевиком» (группа DANONE) и в отдельных юнитах Pepsi.

Важно различать принцип регионального ценообразования от базиса поставки клиентам. Существуют два основных базиса.

1. Осуществление доставки транспортной компанией по заказу производителя на базисе СРТ на склад дистрибьютора. Это хороший способ создания равномерного графика отгрузок, поскольку, как правило, производитель планирует его сам. В результате у производителя и партнера складываются прочные финансовые отношения и вопросы взятия заказов у дистрибьютора легко решаются. Часто производители планируют понедельные отгрузки, как дополнительный сервис еврофура посещает нескольких клиентов подряд и доставляет сделанные заказы аналогично маршрутизации при работе с розницей. Подавляющее большинство компаний используют именно этот метод, позволяющий эффективно управлять работой склада и предоставлять дополнительный сервис клиентам. Кроме того, производитель будет всегда уверен, что продукция попала на склад дистрибьютора, а не к оптовику, находящемуся в соседней области.

2. Базис поставки EXW применяют производители, которые не могут обеспечить хорошего сервиса при перевозке или не имеют достаточно ресурсов для заказа транспорта. Этот метод сужает круг клиентов, т.к. не у всех дистрибьюторов имеется парк автомобилей и не всегда удается оперативно реагировать на вывоз заказа.

Таким образом, в коммерческой политике необходимо указать следующие логистические торговые условия:

• минимальная партия заказа (кратность заказа по наименованиям: отгрузка палетой или слоем палеты; общий объем заказа, как правило, в зависимости от транспортного средства— вагон, еврофура);
• сроки выполнения заказа в зависимости от выбранного базиса поставки;
• определение того, за чей счет осуществляется доставка;
• возможность доставки на палетах и без, являются палеты возвратными или входят в цену продукции;
• регламент претензионной работы по количеству и качеству (величина франшизы, основания для выставления претензионных писем— акты ТПП (БТЭ), ТОРГ-2, П6 / П7);
• обменивается ли производителем товар, потерявший срок годности на полках в рознице.

Вернемся к базовому прейскуранту и рассмотрим уровень его формирования. Существуют два общепринятых варианта, которые различаются лишь управленчески, финансовая модель в обоих случаях одинакова (рис. 2).

Рис. 2. Ценообразование дистрибьютора

1. Цены продаж, устанавливаемые производителем для дистрибьютора (базовый прейскурант 1). Преимущества— простота объяснения дистрибьютору и настройка ERP(модель 1 на рис. 2). Эта модель эффективна для компаний, работающих в оптовом сегменте и не имеющих торговых представителей в рознице. Она не позволяет сохранить коммерческую тайну «нижней цены», которую готова предложить компания. Перехваченная накладная с более низкой ценой не дает оснований для утверждения, что фирма может ее себе позволить. Например, в этой накладной в цену могла войти скидка за объем закупок, а прейскурант с печатью компании— официальный документ, который может быть использован клиентом для выставления требований по улучшению условий для себя.

2. Цены продаж, устанавливаемые дистрибьютором (или производителем, если он имеет собственные склады) для несетевой розницы (базовый прейскурант 2). Этот вариант используют подавляющее большинство интернациональных компаний для облегчения работы своих торговых представителей с розницей. Суть модели заключается в том, что каждому каналу продаж предоставляется скидка, достаточная для получения минимальной прибыли при работе с наценкой, которая возвращает цену к базовому прейскуранту (см. рис. 2). Например, для компаний с товарооборотом $50-300млн в год наценка (markup), равная 15% (в зависимости от среднего размера заказа из магазинов и других операционных параметров), может обеспечивать минимальную прибыльность при доставке в несетевую розницу. Соответственно, получив скидку для канала 13% и затем наценив 15%, дистрибьютор продает по рекомендованным ценам для розницы. Основную прибыль он должен получать через дополнительные скидки, выполняя цели по объему закупок и др.

Часто в связи с давлением сетевой розницы производители делают для этого канала отдельный прейскурант, цены в котором достаточно высоки, для того чтобы предоставлять требуемые сетями скидки в счете-фактуре. Понятно, что при выявлении сетями других прейскурантов в действие могут вступать соответствующие штрафы.

Также в коммерческой политике должно указываться, за какой срок производитель предупреждает клиентов о повышении цены. Этот срок может быть разным для дистрибьюторов и сетевых розничных клиентов: более длительным для первых и небольшим (до одной недели) для вторых. Кроме того, поскольку договор дистрибьютора с сетью подразумевает больший срок поставок по прежним, более низким ценам, чем соглашение производителя и дистрибьютора, в договоре должно быть указано, на ком лежат расходы по поддержанию старых цен, в особенности если производитель взял на себя обязательство обеспечивать минимальную наценку дистрибьютору. При снижении цены на продукцию дистрибьюторам также важно, переоценивает ли товарные остатки на их складах производитель. Формально это может и не закрепляться в документах, но должно быть прозрачной практикой компании. Вместо переоценки товарных запасов может выступать следующее предложение: дистрибьюторы, имеющие большие товарные запасы на складах, при условии выполнения плана по закупкам, при снижении базового прейскуранта имеют право выкупить товар с дополнительной скидкой. Это предложение интересно и производителю, увеличивающему продажи на падающем рынке, и дистрибьютору, который, несмотря на большой запас товаров, имеет конкурентную цену.

Таблица 1

СКИДКИ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ

Важнейшей составляющей коммерческой политики являются скидки. Система скидок обычно вводится приказом или распоряжением руководителя организации. Для того чтобы избежать доначисления налогов в результате проверок налоговыми органами, все договоренности юридических лиц о скидках оформляются в письменной форме. Суммы скидок для каналов и клиентов необходимо планировать в рамках годового бюджета и ежеквартально обновлять. Также на предприятии должен быть разработан классификатор скидок (табл. 1), который содержит матрицу принятия решений и бюджетной ответственности. Существуют проспективные и ретроспективные скидки. Их различие для управленческого учета заключается в том, что на все ретроспективные скидки в ERP должны закладываться соответствующие резервы. И проспективные, и ретроспективные скидки могут быть как условными, так и безусловными.

Проспективные скидки регулируются снижением цены на счете, а для ретроспективных скидок в российском законодательстве существуют следующие возможности:

• скидка на счете: согласно Налоговому кодексу, на одном счете скидка не может составлять более 20% от среднерыночной цены, за которую целесообразно принимать базовый прейскурант за вычетом всех постоянных (базовых) скидок, например дистрибьюторской;
• перечисление в виде премии (не облагаемой НДС);
• оплата по выставленному счету согласно договору по оказанию маркетинговых или иных услуг;
• передача «бесплатного» товара.

Надо помнить, что в соответствии с НК РФ регламентируются следующие виды скидок:

• за выполнение плана по объему закупок клиентом;
• за реализацию товаров с истекающим сроком годности;
• при покупке клиентом товаров в установленный период распродажи;
• за реализацию продукции, утратившей товарный вид или иные потребительские свойства;
• при продвижении товаров на новые рынки;
• при продвижении новых товаров.

Естественно, все предоставляемые скидки должны подтверждаться соответствующими первичными бухгалтерскими документами и архивироваться. Именно эффективное построение процессов в области документооборота между коммерческим отделом, бухгалтерией и отделом делопроизводством, разделение работы коммерсантов на переговорные и технические функции обладают наибольшим резервом для оптимизации количества офисных сотрудников.

Скидки имеют различный характер. Прежде всего их можно разделить на коммерческие и некоммерческие. Некоммерческие скидки бывают двух типов:

1) операционные (логистические);

2) финансовые.

Логистические скидки предоставляются в том случае, когда отгружается полный грузовик или целая палета товара одного наименования, что часто применяется при работе с розничными сетями и распределительными центрами. Доставка неполной машины с заказом снижает финансовый результат. Целесообразно иметь разные цены на отгрузку вагоном и контейнером ввиду различных тарифов. Экономически эффективно премировать за равномерность отгрузок по времени (при ограниченных возможностях отгрузки в конце месяца, когда, как правило, выполняется план за счет увеличения остатков на складе дистрибьюторов) или за заблаговременное предоставление заказа (для производств с длительным циклом покупки сырья).

Финансовые скидки предоставляются за предо плату или за оплату раньше договорного срока. Как и логистические скидки, они должны отражать рыночную стоимость услуги, а также желание компании продвигать процесс, соответствующий скидке. Например, при ограниченных возможностях кредитования производитель, предоставляя скидку за предоплату, размер которой больше, чем стоимость получения кредита дистрибьютором в банке, может стимулировать клиентов совершать предоплату. Кроме скидок возможны надбавки, например за предоставление факторинговых услуг.

Коммерческие скидки целесообразно предлагать за выполнение плана по объему закупок, за выделение эксклюзивной команды и поддержку ее работы, за соответствие условиям взаимодействия с современными розничными форматами торговли, за проведение мероприятий по торговому маркетингу.

Важно также подробно описать базис, от которого исчисляются скидки. Как правило, за него принимают базовый прейскурант, что проще для расчетов, или цену на счете с учетом всех постоянных скидок, что дает экономию, т.к. каждый процент скидки от такого базиса в абсолютной величине меньше, чем от базового прейскуранта.

Если производитель стремится иметь прозрачную коммерческую политику, он может предоставлять типовой кредит всем дистрибьюторам или к стандартной длине кредита прибавлять среднее время доставки продукции, рассчитанное для каждого региона. Например, если производство располагается в центральном регионе, стандартная длина кредита— 5 дней с момента отгрузки, если в Сибири— 15 дней, если на Дальнем Востоке— 20 дней. В таком случае все партнеры будут иметь одинаковые условия для развития бизнеса. Возможна сегментация дистрибьюторов с помощью ABC-анализа (объем закупок, вклад в развитие дистрибуции, предоставление кредитов при работе с сетями и другие критерии) для кредитования в соответствии с сегментом. Склады ответственного хранения как завуалированный способ предоставления кредита (денежные средства отражаются в отчетности не как кредиты, а как запас готовой продукции) применяются все реже ввиду сложности учета для дистрибьютора и необходимости дополнительного контроля остатков со стороны производителя. По степени рисков невозврата денежных средств консигнационные склады на практике не отличаются от кредита. Однако их преимущество при работе с национальными сетями может состоять в том, что дистрибьютор по поручению производителя осуществляет экспедирование продукции со своего склада ответственного хранения, в итоге в магазин сети попадает продукция с накладной с печатью производителя, что удовлетворяет потребность сети в едином поставщике.

СИСТЕМЫ ПРОДАЖ И ИХ ВИДЫ

Под системой продаж понимают организацию продажи и последующей доставки продукции по цепочке от производства до розничных торговых точек. Существует четыре вида систем продаж, реализуемых производителями FMCG в России, их разделяют по степени контроля производителем основных элементов цепочки дистрибуции.

1. DSD (Direct Sales and Delivery): торговые агенты состоят в штате производителя и занимаются прямыми продажами в розничные точки, складской, операционной и логистической деятельностью управляет производитель.

2. DS3 (Direct Sales Third Party Delivery): торговыми агентами руководит производитель, складами и транспортом управляет дистрибьютор или они принадлежат ему.

3. 3PD (Third Party Distribution): заказами из торговой точки и доставкой по территории занимается дистрибьютор.

4. 3PD + мерчандайзеры: дополнительно к системе 3PD мерчандайзеры производителя осуществляют контроль над выкладкой в торговой точке. В магазин приходят два человека: один— от дистрибьютора (берет заказ и доставляет его), а второй— от производителя (управляет инвестициями и работает с витриной, презентует новую продукцию).

Система 3PD

В системе 3PD дистрибьютор обеспечивает весь сервис на территории: прием заказов, доставку товара и другую операционную деятельность. Система применяется компаниями, маржинальность и товарооборот которых не позволяет им использовать более эффективные методы, или фирмами, которые не хотят инвестировать в развитие продукта через дистрибуцию и контроль розничных полок. Для отдельных категорий товаров, например бакалейных, наименее защищенных брендами и наиболее чувствительных к цене, производители не могут оплачивать торговых представителей в национальном масштабе. Система может быть успешной в компаниях, предлагающих уникальный (с ограниченной конкуренцией) или дешевый продукт, имеющих небольшое количество наименований в линии и высокий объем продаж каждого из них. Ограничения системы 3PD заключаются в возможностях роста и контроля продаж. Прейскурант дистрибьютора содержит 200-2000 наименований, торговый представитель не может эффективно предлагать весь ассортимент магазину. Как правило, при 3PD территориальные соглашения не заключаются и в одном месте работают несколько дистрибьюторов. В крайнем случае в рассматриваемой системе действует call-центр: магазины самостоятельно делают заказы по телефону, а дистрибьюторы осуществляют доставку. Последние не всегда имеют или могут выполнить обязательства по эксклюзивности продукции (отсутствии продукции аналогичных наименований конкурента) в их прейскуранте. Появились тенденции к выделению отдельных команд торговых представителей для работы с конкурирующими продуктами и введению барьеров на дополнительное премирование торговых представителей от производителей. Немного компаний работают по системе 3PDна национальном уровне, большинство из них имеют в крупных городах своих торговых представителей, например SCA Hygiene Products Russia, United Bakers.

Система DS3

При реализации системы DS3 производитель имеет высокую степень контроля над полками в магазине, а дистрибьютор обеспечивает складирование товара, его доставку, сбор наличных денег, выписку сопроводительных и бухгалтерских документов. Показательный пример хорошей модели: дистрибьютор действует как логистический оператор, доставляя заказы, а производитель содержит в своем штате торговых представителей, которые принимают заказы в торговых точках. Крупные компании (Dirol-Cadbury, Kraft Foods Inc., Nestle) могут позволить себе эксклюзивность склада и доставки: торговые представители продают, а дистрибьютор выделяет специальный транспорт для доставки продукции производителя, а иногда и склад.

Вопрос отдельной доставки заказа является важным, т.к. если доставка продукции будет осуществляться вместе с заказами других производителей, то сроки, установленные магазином, не будут соблюдены. В качестве компромисса дистрибьютор может предложить определить для каждого магазина день доставки и сформировать отдельные кредитные линии для групп продуктов. Это потребует от производителя усиления контроля над планированием маршрутов торгового представителя. Отдельная кредитная линия необходима для автономной работы торгового представителя, в противном случае он не сможет принять и доставить заказ. Другой основной рекомендацией является введение торгового представителя в CRM дистрибьютора, это значительно упростит получение персонифицированных отчетов по дебиторской задолженности и выполненной доставке, достижение основных показателей деятельности.

Торговые представители могут быть в штате дистрибьютора, производителя или аутсорсинговой компании. Это важно с точки зрения дополнительных расходов на торгового представителя, но различий с точки зрения управления им быть не должно. Начинающие территориальные менеджеры, находящиеся в штате производителя, не всегда могут сразу установить контроль над своими подчиненными в штате дистрибьютора, и им необходимы серьезные тренинги и наставничество для достижения синергии работы производителя и дистрибьютора.

Другим способом удешевления системы продаж при сохранении высокой степени контроля являются формирование пула поставщиков и совместная оплата работы торгового представителя несколькими производителями. Системное объединение производителей на национальном уровне невозможно, т.к. на разной территории у них, как правило, разные дистрибьюторы. Соответственно, формирование такого пула является задачей региональных менеджеров, а финансовых стандартов и принципов оплаты— задачей коммерческого директора. В соответствии с этим и подбираются производители для пула. Наглядный пример: дистрибьютор выплачивает торговому представителю фиксированную часть вознаграждения, а производитель— переменную.

Система DSD

Система DSD дает производителю наилучший контроль над продажами, дистрибуцией и полками магазинов. Часто DSD может быть единственной альтернативой, в частности при реализации специфичных продуктов, например с небольшим сроком годности (DANONE, «Молочное дело»), или в том случае, когда конкурент крупной компании использует DSD (Pepsi— Coca-Cola, «Исток»— «Гросс»— «Ладога»). Данную систему применяют фирмы с большим товарооборотом в крупных городах, в которых достигаются «критические» объемы продаж для обеспечения необходимой для получения прибыли минимальной партии доставки товара. Система требует наличия большого штата: инкассаторов, грузчиков, кассиров, операторов и т.д., поэтому товар должен иметь значительную маржинальность и высокую оборачиваемость.

Соответственно, чем больше количество территорий, на которых производитель работает по системе DSD, тем более оптимизированными должны быть бизнес-процессы, а стоимость операций должна удешевиться за счет эффекта масштаба. У начальника каждой службы появляется функциональный руководитель в управляющей компании, который занимается разработкой стандартов, внедрением передовой практики, выставлением и отслеживанием KPI.

Зная стоимость аренды склада, офиса, необходимого автотранспорта, зарплат агентов и обслуживающего персонала и исходя из задач по покрытию торговых точек и частоты предоставления ими заказов, можно рассчитать стоимость операций DSD.

Основные параметры систем DSD, DS3 и 3PD показаны в табл. 2.

Система 3PD + мерчандайзеры

Система «3PD + мерчандайзеры» является наиболее дорогой и эффективной. Ее использование могут позволить себе все табачные, а также некоторые пивоваренные и фармацевтические компании. Часто 3PDреализует в национальном масштабе один дистрибьютор: SNS, «Мегаполис» (рынок табака и FMCG), «Протек» (рынок фармацевтики), «Южный двор» (рынок бытовой химии, парфюмерии). У Procter & Gamble количество дистрибьюторов— около 10. Они предъявляют высокие требования к продукту: как правило, это средняя выручка от реализации одного наименования товара в торговой точке. Этому параметру соответствует, например, продукция Red Bull, которую поставляет «Мегаполис». Качество операций этих 3PD-дистрибьюторов часто не уступает качеству DSD: такие же торговые дома, филиалы, процессные модели работы и т.д.

Таблица 2. Сравнение систем 3PD, DS3 и DSD

Каждая из систем может иметь один из двух типов реализации.

1. Pre-Sales— предварительные заказы: торговый агент берет заказ, его собирают на складе дистрибьютора, сопровождают документами и доставляют в указанный торговой точкой срок через службу доставки. Pre-Sales— наиболее часто используемая система.

2. Van-Sales— продажи «с колес»: агент едет на автомобиле с запасом продукции, после получения заказа собирает его на борту, там же выписывает сопроводительные документы и немедленно доставляет в торговую точку. Классическим примером эффективной работы этой системы являются дистрибьюторы Procter & Gamble: «Магнат», «Кредо Косметикс». Van-Sales широко используется, когда достигнут критический объем продаж и продукция, загружаемая в грузовик, продается за день. Эта система наиболее эффективна для продажи денежноемких товаров, таких как жвачка, сигареты, кофе, бытовая химия. Желательно, чтобы эти продукты не нужно было продвигать: с точки зрения навыков продаж Van-Sales должна требовать меньшей квалификации торговых агентов, чем Pre-Sales. Производители часто используют Van-Sales, например пивоваренные компании на базе систем DSD или DS3, в крупных городах. Как правило, продажи «с колес» осуществляются за наличный расчет, на месте выписываются кассовый чек и счет-фактура с известным заранее номером.

Система продаж применима к территории, определяемой как совокупность торговых точек одного или всех каналов дистрибуции, в которые может осуществляться эффективная доставка автотранспортом с одного склада. Если территория обслуживается одним дистрибьютором, он заинтересован в продвижении товара, дорожит этим контрактом, а торговому представителю проще договориться с торговой точкой. Однако в Федеральном законе «О защите конкуренции» Федеральная антимонопольная служба напоминает, что соглашения между производителем и дистрибьютором, ограничивающие, с одной стороны, торговую наценку последнего, а также заключение эксклюзивного соглашения, препятствующего продаже продукции на других территориях, а с другой— возможность остальных дистрибьюторов реализовывать продукцию в рассматриваемом месте, ограничивают конкурентную борьбу. Среди рисков коммерческой политики находится подписание контрактов именно такого рода.

При наличии двух и более компаний на одной территории они конкурируют в первую очередь посредством цены продукта. Это приводит к уменьшению наценки, что отражается на цене для потребителя— она снижается на 3-5%. Если ценовая борьба приобретает длительный характер, то для дистрибьютора становится экономически нецелесообразно инвестировать в данный продукт, а торговому представителю все тяжелее продавать весь ассортимент, продвигать новинки. Конкурентная борьба между торговыми представителями после ценовой фазы переходит в ассортиментную: они продают только то, что закажет торговая точка.

Учитывая географическую протяженность России, разнородность ее регионов по покупательской способности и потреблению той или иной категории товара, производители на разных территориях могут использовать разные системы продаж.

Вышеописанные принципы коммерческой политики предприятия должны быть отражены во внутренних документах: собственно коммерческой политике, а также в регламентах, описывающих процессы реализации скидок, появления новых клиентов, и т.д. — и во внешних: договорах поставки по каналам и базирующихся на них дополнительных соглашениях с дистрибьюторами — о дистрибуции, с сетями— о выделении полочного пространства, листинге новинок и т.д.

Важно понимать, что все остальные виды политики коммерческой дирекции: по премированию сотрудников, торговому маркетингу, работе с современными форматами розничной торговли, организации сбытовой сети через дистрибьюторов / систему своих складов (торговых домов)— являются производными от коммерческой политики. Органиграмма отдела, например, имеет целью поддерживать выбранную систему дистрибуции, т.е. эффективное управление тем количеством полевых сотрудников, которое рассчитывается в соответствии с поставленными целями по покрытию, мерчандайзингу и выручке, и обеспечивать необходимые коммуникации внутри коммерческого отдела: сбор аналитической информации, ее обработку, эффективное каскадирование целей и задач.

ИСТОЧНИКИ

1. Административные регламенты ФАС Российской Федерации. — http://www.fas.gov.ru/law/17391.shtml.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. — http://www.garant.ru/law/10064072-000.htm.

3. Налоговый кодекс Российской Федерации. — http://www.garant.ru/main/10800200-000.htm.

Обзор требований ФАС России к коммерческим политикам фармкомпаний

На протяжении последних лет интерес участников фармацевтической отрасли к вопросам, связанным с составлением и применением коммерческих политик, не угасает. Несмотря на оживлённые обсуждения, до конца не решенным остается вопрос о том, какие критерии являются допустимыми, стоит ли направлять коммерческую политику в ФАС России для ознакомления и как относиться к имеющимся противоречиям между положениями Кодекса добросовестных практик в фармацевтической отрасли (далее – Кодекс) и Рекомендациями ФАС России по разработке и применению коммерческих политик хозяйствующими субъектами, занимающими доминирующее положение на рынках лекарственных средств и рынках медицинских изделий (далее – Рекомендации). В рамках настоящего обзора мы постараемся ответить на некоторые из актуальных вопросов.

Когда нужна коммерческая политика

Коммерческая политика прежде всего нужна компаниям, которые занимают доминирующее положение на рынке. Так, в соответствии с Рекомендациями ФАС России компаниям следует определить потенциально неконкурентные рынки, доли на таких рынках, разработать и внедрить коммерческую политику, а также сделать ее доступной неограниченному кругу лиц.

Наличие коммерческой политики, соответствующей требованиям антимонопольного законодательства, может защитить интересы компании при наличии подозрений о злоупотреблении ею своим доминирующим положением в отношении контрагентов, в частности, в следующих формах: дискриминация, установление различных цен, отказ или уклонение от заключения договоров, навязывание невыгодных условий, создание препятствий доступу на товарный рынок.

Вместе с тем отсутствует законодательное требование о наличии коммерческой политики. Соответственно, само по себе наличие коммерческой политики является желательным, а не обязательным для компаний. В то же время в практике ФАС России присутствуют прецеденты, когда отсутствие единых критериев отбора дистрибьютора, а также единой и прозрачной процедуры отбора контрагентов, закрепленной документально, рассматривалось регулятором в качестве одного из критериев наличия признаков нарушения антимонопольного законодательства .

Согласно Рекомендациям ФАС России важно, чтобы коммерческая политика включала критерии отбора контрагентов, порядок их проверки (описание процессов), обуславливающий принятие решений, перечень и полномочия лиц, участвующих в процедурах одобрения или отказа от коммерческих отношений, лиц, принимающих такие решения. Рекомендуется также включать положения о сроках и порядке рассмотрения заявок контрагентов, условий сотрудничества, определяющих стоимость товара, объем поставок, условия оплаты, скидки, премии и прочее.

Интересным для участников является вопрос о частичной публикации коммерческой политики на своих сайтах, без размещения информации о ценах и коммерческих условиях. Представляется, что, если компании будут следовать единому прайс-листу при взаимодействии с контрагентами, отсутствие информации о ценах в опубликованной версии коммерческой политики является допустимым и не порождает дополнительных антимонопольных рисков.

Самого по себе наличия коммерческой политики, включающей все необходимые положения, недостаточно для признания поведения компании правомерным, если компания не соблюдает данные условия. Например, это может выражаться в игнорировании/затягивании процесса рассмотрения заявки потенциального контрагента, в запросе документов, не предусмотренных коммерческой политикой.

Деление контрагентов, например на дистрибьюторов, аптеки и учреждения, является достаточно распространенной практикой. В представлении бизнес-сообщества к данным контрагентам не должны применяться одинаковые требования и условия работы, так как они реализуют продукцию по-разному: дистрибьюторы – на оптовом рынке, аптеки – на розничном, а учреждения используют продукцию при осуществлении медицинской деятельности. Однако регулятор зачастую считает по-другому: поскольку продавец реализует продукцию на одном рынке (оптовом), то на условия продажи не может влиять то, каким образом данная продукция будет использоваться или реализовываться в будущем. Соответственно, категоризация контрагентов с высокой степенью вероятности будет рассматриваться ведомством как дискриминирующее условие по отношению к тем контрагентам, для которых установлены менее выгодные условия.

Вместе с тем надлежащим образом обоснованная категоризация контрагентов может быть признана допустимой. Таким образом, компаниям, желающим включить в коммерческую политику условия по категоризации, рекомендуется согласовывать такое включение с ФАС России.

Критерии оценки контрагентов и отказ от сотрудничества

Обращаясь к вопросу оценки контрагентов на соответствие различным критериям, компаниям прежде всего необходимо соблюдать единство подходов. На практике встречаются ситуации, когда заявку от контрагента получают представители бизнеса; и при отсутствии заинтересованности они могут проигнорировать ее, отказать по телефону или запросить ту информацию, которая интересна бизнесу для принятия решения, но не имеет отношения к критериям, установленным в коммерческой политике. Такое поведение может быть признано злоупотреблением доминирующим положением в форме необоснованного отказа или уклонения от заключения договора с контрагентом, установления дискриминационных условий.

В целях соблюдения антимонопольного законодательства критерии оценки контрагентов должны быть едиными и должны применяться в равной степени ко всем контрагентам. Кодекс и Рекомендации содержат следующие критерии, которые, согласно подходам ФАС России, являются надлежащим образом обоснованными.

В то же время участники рынка стремятся расширить представленный перечень предъявляемых к потенциальному контрагенту критериев. В частности, Кодекс закрепляет более полный перечень критериев и допускает предъявление к контрагенту также следующих требований:

отсутствие документально установленных фактов нарушения контрагентом (владельцами, лицами, занимающими руководящие должности) национального, международного/иностранного законодательства о противодействии коррупции;

отсутствие нарушений в области поставок контрафактных, фальсифицированных и недоброкачественных ЛС, содержащих признаки правонарушений по УК РФ ;

отсутствие фактов включения в реестр недобросовестных поставщиков за последние 3 года;

технологически обоснованные требования к модели ведения бизнеса (соблюдение холодовой цепи);

отсутствие фактов участия в картелях, содержащих признаки правонарушений, предусмотренных УК РФ ;

обоснованные требования к техническому оснащению помещения, квалификации персонала.

Останавливаясь на критериях, установленных Кодексом, прежде всего важно отметить требование о соблюдении национального, международного/иностранного законодательства о противодействии коррупции. Отказ контрагенту во взаимодействии на основании данного критерия допустим лишь при наличии документального подтверждения нарушения. Более того, в Рекомендациях указано, что подобное нарушение должно быть установлено решением уполномоченного государственного органа. Вместе с тем подозрения о коррупционной деятельности контрагента не могут основываться на субъективных предположениях , публикациях в СМИ и других неподтвержденных источниках.

Представители ФАС России периодически высказывают позицию, что компании не должны предъявлять к потенциальному контрагенту требования, которые дублируют лицензионные. Соответственно, мы рекомендуем учитывать данный подход регулятора при определении требований к модели ведения бизнеса, техническому оснащению помещений, несмотря на то, что данные критерии закреплены в Кодексе.

Коммерческие условия

Коммерческие условия должны также строиться на равных принципах и подходах. Соответственно, любое отхождение от единого подхода ко всем контрагентам при доминировании, равно как и навязывание контрагентам условий, не относящихся к предмету договора, порождают риски квалификации такого поведения в качестве злоупотребления доминирующим положением.

Отмечаем, что установление различных коммерческих условий по отношению к контрагентам сопряжено преимущественно с риском злоупотребления доминирующим положением в форме установления дискриминационных условий.

Вместе с тем Кодекс разграничивает понятия дискриминации и дифференциации. Кодекс допускает дифференциацию и установление различных коммерческих условий, если параметры совершаемых сделок являются неэквивалентными. Таким образом, Кодекс допускает различные условия сделок (включая разные цены), если контрагенты находятся на разных товарных рынках или в рамках одного товарного рынка, но параметры совершаемых сделок являются неэквивалентными, в силу чего различия в предоставляемых контрагентам условиях являются обоснованными. В частности, экономически обоснованным является устанавливать различные цены при большем объеме закупки, при расчетах по предоплате и при закупках со склада. Условия также могут варьироваться в зависимости от продуктов.

Дискриминация, в свою очередь, – это установление различных условий и, соответственно, неравного положения контрагентов между собой без надлежащего на то экономического обоснования. Примером дискриминации может быть установление различных условий работы с контрагентом в зависимости от количества регионов представленности, возможности контрагента предоставлять дополнительные услуги (например, маркетинговые) или установление различных условий сотрудничества в зависимости от категории контрагента (дистрибьютор, аптека, учреждение), наличия определенной клиентской сети, если отсутствует надлежащее обоснование.

Примеры негативных условий

Важно отметить, что ФАС России в Рекомендациях выделяет обязательное условие о предоставлении прогнозов продаж контрагентами как нежелательное. По мнению регулятора, данное условие может свидетельствовать о координации экономической деятельности контрагентов, а также о возможном согласовании участия контрагентов в государственных закупках. Во избежание указанного нарушения компании вывели данное обязательство в бонусную часть коммерческих политик или заказывают отчеты по договорам оказания услуг, не зависимым от условий коммерческой политики.

Условие закупки, где покупка одного продукта опосредована покупкой другого, также может рассматриваться регулятором как недобросовестное. Допустимость такого требования будет зависеть от возможности контрагентов купить продукцию по отдельности. Если такая возможность присутствует, то скидочное предложение при совместной покупке, вероятно, будет признано допустимым. Если же возможность купить продукцию по отдельности отсутствует, то такое условие с высокой вероятностью может быть признано навязыванием невыгодных условий.

Установление обязательства по приросту в качестве условия продолжения сотрудничества на будущие периоды также потенциально несет риски нарушения антимонопольного законодательства. Вместе с тем предложение компаниями бонусов за прирост без установления зависимости между приростом и продолжением сотрудничества не должно рассматриваться в качестве недопустимого положения. При этом уровень прироста не должен устанавливаться на индивидуальной основе для различных контрагентов. Наиболее прозрачным является установление единого процента прироста закупок контрагента по отношению к уровню предыдущих закупок.

Согласование условий коммерческой политики в ФАС России

Как известно, ФАС России напрямую не согласовывает текст коммерческих политик. Заинтересованные компании могут направить обращение в ФАС России с просьбой ознакомиться с положениями коммерческой политики. ФАС России в порядке рассмотрения обращения может принять к сведению текст документа и выразить свое мнение о соответствии его положений требованиям антимонопольного законодательства.

Важно отметить, что поскольку порядок рассмотрения политик не регламентирован, то отсутствует единый перечень требований к подаваемым документам и порядку их рассмотрения. В процессе рассмотрения обращения антимонопольная служба допускает внесение в проект коммерческой политики изменений, в частности исключение противоречивых, с точки зрения ведомства, условий.

В порядке общих рекомендаций сотрудники ФАС России советуют компаниям избегать употребления в коммерческих политиках выражений с использованием "и/или", "как правило", "вправе", "имеет право". По мнению службы, данные выражения могут быть истолкованы по-разному и, таким образом, использованы компаниями для выбора выгодного для них поведения при необходимости.

Направление коммерческой политики в ФАС России является желательным, когда компания потенциально занимает доминирующее положение, а также каким-либо образом категоризирует или классифицирует своих контрагентов, устанавливает минимальные объемы закупки, применяет региональные программы, ограничивает число контрагентов и так далее.

Среди преимуществ направления проекта коммерческой политики в ФАС России можно выделить прежде всего понимание допустимости используемых компанией подходов в работе со своими контрагентами и возможность защититься от необоснованных претензий с их стороны.

Нарушение должно быть подтверждено вступившим в силу решением суда (3 года).

Решение ФАС России от 08.04.2014 по делу № 1-10-248/00-18-13, постановление Арбитражного суда Московского округа от 23.06.2015 по делу № А40-72433/2014.